Das Frühwarnsystem im Unternehmen

Feb 3, 2018

Ein Gastbeitrag von Dr. Birgit Feldhusen.

In unseren Leadership Breakfasts diskutieren wir zentrale Begriffe aus unserer Arbeitswelt. Warum war die ‚Sensibilität‘ Thema bei einem Frühstück? Warum ist sie auf der Liste der Begriffe gelandet, die für eine neue Führungswelt angereichert oder umgedeutet werden müssen? Ist Sensibilität nicht das, was uns verletzbar macht und demzufolge das Gegenteil dessen, was als Kompetenz der Zukunft hoch gehandelt wird? Resilienz?

Wie im Aquarium, so im Unternehmen.

In einer der ersten Statements unserer Frühstücksrunde erfuhren wir sofort, dass im ökologischen System eines Aquariums die Sensiblen zuerst sterben, wenn das System aus der Balance gerät. Das regte an, den Begriff näher zu definieren. Sensitivität = Sensibilität = Vulnerabilität?

Keineswegs! Sensibilität bezieht sich zunächst einmal auf die reine Wahrnehmung, auf die Feinheit der Einstellung unseres Wahrnehmungsapparates. Wie wir dann mit den Inhalten der Wahrnehmung umgehen, ist eine zweite Sache. Damit unser Gehirn möglichst viel Energie spart, neigen wir Menschen dazu, die Inhalte unserer Wahrnehmung in bereits bestehenden Kategorien zu verarbeiten. So reagieren wir in bestimmten Situationen nach bestehenden Mustern, und in einigen eben sehr emotional. Eine sensible, also fein eingestellte Wahrnehmung nimmt schlicht und einfach mehr wahr, es muss mehr verarbeitet werden. So treten auch Verarbeitungsresultate wie emotionale Reaktionen häufiger auf und sensible Menschen werden von außen irrtümlicherweise als grundsätzlich verletzlich(er) – als ‚Mimosen‘ – eingestuft. Die Art der Reaktion auf bestimmte Wahrnehmungen – emotional verletzt oder resilient – hängt aber nicht von dem Maß der Sensibilität ab, sondern von den gemachten Vorerfahrungen und bestehenden Verarbeitungsmustern. Hochsensible können unsensibel reagieren und vice versa.

Kann/ soll man sich abhärten?

Dies warf die Frage auf, ob es möglich sei, die eigene Toleranzschwelle zu erhöhen, sprich die geistigen und seelischen Reaktionen ‚abzuhärten‘, wie man es auch mit körperlichen Reaktionen tun kann. Hier wurden Beispiele genannt wie das Kältempfinden oder die Toleranz Giften gegenüber.

Zum einen wurde diskutiert, dass im Grunde jede Erfahrung, auch jedes Trauma, eine Form der ‚Abhärtung‘ ist, wenn sie gut verarbeitet wird. Seine eigenen Verarbeitungskategorien (kognitive Muster, Werte, Einstellungen) zu erforschen und eventuell anzupassen ist also eine äußerst nützliche Übung im Hinblick auf Resilienz. Das gilt für alle Menschen, aber in besonderem Maße für sensible Menschen. Es sorgt dafür, dass wir selbst besser über unsere Reaktionen entscheiden können.

Differenzierung ist wichtig.

Zum anderen gilt es im Auge zu behalten, dass die Gesamtbelastung gewisse Grenzen nicht überschreitet. Sonst kann es zu verschiedenen Stadien der Überreizung bis zu einem völligen ‚Shut Down‘ des Wahrnehmungssystems kommen. Hier hilft ein augeprägtes Differenzierungsvermögen: was ist wichtig? Was nicht? Auch hier sind die Bandbreiten für sensible Menschen schneller erreicht.

Großes Potenzial für Unternehmen.

In einer hochdynamischen Welt, die von Unternehmen ein ständiges Beobachten des Umfeldes und eine entsprechende Anpassung verlangt, können die Sensiblen das Frühwarnsystem eines Unternehmens im Hinblick auf Entwicklungen, Chancen, Risiken, Kundensituationen und interne Stimmmungslagen sein. Wie im Aquarium reagieren sie zuerst auf Dysbalance oder können feinste Wahrnehmungssplitter zu einer wichtigen Essenz und Erkenntnis zusammenfügen, die in keiner Markanalyse steht.

Zukunftskompetenz.

Nur muss es Mechanismen geben, die dafür sorgen, dass diese Sensoren nicht ‚als erstes sterben‘, d.h. das Unternehmen verlassen oder in einer Überbelastung resignieren.  Es geht wieder einmal um das Thema Diversity und ihren Nutzen im Hinblick auf die Bewältigung von Herausforderungen. Es geht um die Akzeptanz und Wertschätzung der Unterschiedlichkeit von Menschen, diesmal in der Ausprägung unterschiedlicher Wahrnehmungsfähigkeiten.

Sensibilität bzw. eine gesteigerte Wahrnehmungsfähigkeit, wird in Zukunft sinnvollerweise nicht als ‚störendes Merkmal von Mimosen‘ verurteilt, sondern gezielt, als wichtige Kompetenz zur Zukunftsgestaltung  gesucht, eingesetzt und im Hinblick auf emotionale Reagibilität bzw. Resilienz geschult und unterstützt werden. Sensibilität ist eine wichtige Zukunftskompetenz.

Dr. Birgit Feldhusen

Fotocredit: Fotolia.com #94421141 microstock77

Führung & Gärtnern.

Jan 6, 2018

oder: Tradition und Zeitgeist kontra Zeitlosigkeit der Gesetzmäßigkeiten der Natur.
Ein Gastbeitrag von Dr.in Monika Kerbl.

Mitten im Winter  „der Garten“ als Thema?
Erster Einwand: Das ist gegen den Trend, da fehlt die Aktualität.
Weitere  Bedenken: Reicht da meine Vorstellungskraft, dass ich mich in das, was ich beim Gärtnern erlebe, hineindenken kann? Und können in der dunklen und kalten Zeit inspirierende Bilder in den Köpfen der Leserinnen und Leser entstehen? Andererseits – die Wintersonnenwende ist Ursprung der Tradition eines Festes, wo ein grüner Baum die Zuversicht symbolisiert, dass auf die kahle Zeit eine Periode des lebendigen Blühens und Fruchtens folgt.

Gestalten.

Als ich vor sieben Jahren einen Garten übernahm, erlebte ich diesen Übergang intensiv.
Es war  mitten im Winter. Der Garten, den ich aus dem Sommer in üppiger Pracht in Erinnerung hatte, wirkte kahl und leblos. In diesem Stadium ist die vorrangige Führungsaufgabe das Gestalten, dafür braucht es im Garten Vorstellungsvermögen und Einblick in größere Zusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten der Natur. Ich lernte ein organisch aus den Gegebenheiten entstehendes Planen, fern von Wunschdenken, kennen.

Vorstellungsvermögen und Einblick.

Wahrnehmend ging ich durch den Garten, ließ Vorstellungsbilder entstehen und auf mich wirken. Jede Pflanzenart hat ihre spezifischen Bedürfnisse. Darüber hinaus gibt es Wechselwirkungen zwischen Pflanzengattungen. Ein harmonisches Ganzes aufzubauen setzt Klarheit über die Ziele im Garten voraus – Nutzpflanzen, Zierpflanzen, Erholungsoasen? Ein besonderes Fachbuch half mir, ganzheitliche Grundlagen fürs Gärtnern zu entwickeln – und dabei mein Verständnis für Führungsverantwortung zu vertiefen:

„In den Gärten des Managements: Für eine bessere Führungskultur“ von Matthias Nöllke, erschienen als Haufe Sachbuch Wirtschaft.

Das Buch beginnt damit, den Garten als gestaltete Natur zu begreifen, und mit der grundsätzlichen Zugewandtheit zum Leben in seiner überbordenden Vielfalt. Gedanken, die zu zeitlosen und aktuellen Fragen anregen:

Sichtweisenwechsel.

Haben Sie die Organisation, in der Sie wirken, schon einmal als gestaltete Natur betrachtet? Und wenn ja, was folgt für Sie daraus? Wie gehen Sie mit Komplexität und Unvorhersehbarem um? Die „VUCA-Welt“ (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit) ist im Organisationszusammenhang ein aktuell heiß diskutiertes Thema, im Garten alltägliche Erfahrung. Das Buch beleuchtet Themen wie „Nachhaltig führen“, was vielleicht nahe liegt, doch auch  „Mitarbeiter fördern“, „Innovationsräume schaffen“ und  „Individualität schützen“ in Analogien aus dem Erfahrungsschatz des Gärtnerns.

Zum Beispiel bei „Individualität schützen“ zeigt die Form eines „Senkgartens“ u.a. folgende Anliegen auf:

Erstens: Sensiblen Gewächsen, nämlich den „kreativen Individualisten“ und den „weichherzigen Gemütsmenschen“, einen Schutzraum bieten, vor Wetterunbillen und vor anderen Pflanzen. „Geben Sie komplizierten Menschen eine Chance“ steht da als Tipp, im krassen Widerspruch zu den gängigen Stelleninseraten, die auf „hohe Leistungsbereitschaft“ abzielen oder vor allem „Belastbarkeit“ suchen. Der Wert der sensiblen Gewächse kann in ihrem Potential als Hidden-Champions liegen, oder in ihrer freundlichen Art, die den Boden verbessert, aus dem andere ihre Kraft beziehen, meint der Autor.
Und weiter: „Natürlich genügt nett sein allein nicht“, doch es ist ein deutliches Signal an andere, wenn die Ehrlichen und Hilfsbereiten mal nicht „die Dummen sind“.

Zweitens: Unter den „Charakterpflanzen“ findet sich dann der Rittersporn: schön, empfindlich und hochgiftig. Seine Besonderheit: Er kann Nähe zu Seinesgleichen nicht gut ertragen und gedeiht nur auf Boden, der dieser Gattung immer wieder frisch zur Verfügung gestellt wird. Er steht symbolisch für einen Mitarbeiter-Typus auffälliger Leistungsträger, die Ihre Hochleistung unter der Voraussetzung erbringen, dass sie die volle Unterstützung ihrer Vorgesetzten haben, die sie insbesondere von störenden Einflüssen abschirmen.

Kooperation ohne Incentives.

Spätestens bei diesem Punkt erkannte ich, der Anspruch an Führung im Stile des Gärtnerns ist hoch, denn: Pflanzen sind „kooperativ“ in einem besonderen Sinne: Sie folgen verlässlich ihrer Bestimmung, wie diese in ihrem Samen angelegt ist. Wo die Umfeld-Bedingungen für die Pflanze passen, leistet sie ihren Beitrag. Incentivierung spielt keine Rolle, Druck ebenso wenig. Pflanzen „spiegeln“ durch die Ergebnisse die Kompetenz der Gartenführung.

Das Buch bewirkte aber noch mehr, als mir Einsichten mitzugeben: es regte mich an, darüber hinaus eigene Analogie-Gedanken während der Gartenarbeit anzustellen.Zum Beispiel erkannte ich bald, dass sich in der „stillen Winterperiode“ unter der Schneedecke sehr wohl etwas tut, in der Winterruhe bereitet die Natur den Frühling vor. Das junge Grün drängt kraftvoll hervor, sobald die Temperaturen milder werden. Die Aufgabe des Gärtners ist es dabei, Raum zu schaffen, die Überreste der vergangenen Wachstumsperiode, die in der Kälte noch als Schutz für die Wurzeln dienten, zu entsorgen. Während ich die Erdbeertöpfe von abgestorbenen Blättern befreite, kam mir eine Organisation in den Sinn, mit der ich zu tun hatte. Mir schien dort die Weiterentwicklung bzw. Neuentwicklung von Angeboten zu kurz zu kommen. Lag es etwa gar nicht an einem Mangel an kreativen Fähigkeiten? Fehlten nicht vielmehr Voraussetzungen wie das Ausräumen von in der Vergangenheit bewährten jedoch nicht mehr fruchtbaren Strukturen? Oder wären Auszeiten hilfreich?

Gärtnern und die „Gärten des Managements“ hatten ihre Wirkung auf mich: Ich war eine immer besonders offen für innovative Trends und Ansätze, doch manchmal ungeduldig mit Sichtweisen wie „das war schon immer so“. Inzwischen bin ich auf Traditionen wie auf neue Zugänge neugierig und bereit, zu hinterfragen, was an Einsichten über die unverändert wirkende Natur hinter den einen oder anderen steckt.

Monika Kerbl, Dr.in
Impulsgeberin & Mentorin

www.m-kerbl.link
Blog: https://mkerbl.wordpress.com/

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Die Früchte der Führung

Dez 4, 2017

In einem unserer Wiener Leadership Breakfasts haben wir den Begriff „Fruchtbarkeit“ näher beleuchtet und in Zusammenhang mit „Führung“ gestellt. Dabei sind wir rasch in eine spannende Diskussion geraten.

Was hat Fruchtbarkeit mit Führung zu tun?

Diese Frage mag sich vielleicht aufdrängen. Fruchtbarkeit hat mit Samen säen zu tun. Ein Samen kann allerdings nur dann aufgehen, wenn der Boden dafür gut aufbereitet wurde. Der Boden muss fruchtbar sein, damit etwas wachsen kann. Damit eine Saat aufgeht, muss man sich um den Boden kümmern, man muss Steine entfernen, ihn umgraben, Erdschichten vermischen, Humus einbringen, ihn mit Mineralstoffen versorgen. Wasser und Sonne sind dann noch weitere Zutaten, damit etwas wachen kann. Es braucht eine Strategie, aber vor allem Hingabe und Geduld, etwas reifen zu lassen sowie Wille und Liebe. Vielleicht müssen auch manchmal Rückschläge in Kauf genommen werden, bevor geerntet werden kann. Nur den Fokus auf möglichst häufige Ernte zu haben laugt den Boden aus, es braucht also auch Ruhezeiten und ein Brachliegen.

Umgelegt auf eine Organisation und Führung bedeutet das, dass wir einen Kontext schaffen müssen, in dem Fruchtbares entstehen kann. Es braucht die richtigen Umstände, dass etwas geboren werden kann und es braucht eine individuelle, zur Organisation passende Strategie, einen Plan. Das, was geboren werden möchte, kann nicht erzwungen werden – ebenso wie in der Natur. Nicht jeder Boden ist für jede Pflanze gleich gut und nicht jedes Produkt oder jede Organisationsform für einUnternehmen. In Unternehmen sollten wir uns den Kontext ansehen, mit dem wir es zu tun haben und eine Umgebung schaffen, dass das, was aus der Organisation wachen will auch wachsen kann. Nicht jede Strategie ist für jedes Unternehmen geeignet – auch, wenn manchmal so gehandelt wird.

Was ihm blühen wird, weiß nicht mal der Gärtner

Und trotz bester und passender Strategie gehen sowohl in der Natur als auch in Unternehmen Samen auf, die niemand bewusst gesät hat, die „eingeschleppt“ wurden oder der Wind in unseren Garten getragen hat. Dann passiert Unvorhergesehenes, Ungeplantes. Aber ist das automatisch schlecht?

Der libanesische Autor Nassim Nicholas Taleb nennt solche unvorhergesehenen Ereignisse Schwarze Schwäne. Oft werden solche schwarzen Schwäne als unangenehm wahrgenommen, als Ereignisse, die negative Auswirkungen haben, weil sie vom Plan abweichen. Je komplexer ein System, desto wahrscheinlicher tauchen schwarze Schwäne auf. Schwarze Schwäne haben allerdings auch die Eigenschaft, etwas Neues, Unerwartetes hervorzubringen, dessen Nutzen meist erst später erkannt wird, weil etwas anderes geplant war. Bekannte Beispiele solcher schwarzen Schwäne sind die Erfindung der Post-Its, Viagra, oder auch die Entdeckung Amerikas.

Zurück zur Fruchtbarkeit:

Kann Fruchtbarkeit auch ein Fluch sein?

Was passiert, wenn immer jede Saat aufgeht? Wenn immer alles funktioniert? Wir waren uns einig, dass dann keine Erfahrung des Scheiterns und damit des Erfahrung-Machens möglich wäre. Wenn immer alles funktioniert verliert Erfolg wahrscheinlich auch über kurz oder lang seinen Wert. Und die Menschen würden folglich vielleicht sogar überheblich werden. Was uns wieder zurück zum Boden bringt und dazu, auf dem Boden zu bleiben.

„Alles was gegen die Natur ist, hat auf die Dauer keinen Bestand.“

meinte Charles Darwin schon vor gut 150 Jahren. Und wir Menschen versuchen tagein tagaus dieses Statement zu widerlegen. Wenn wir Menschen beispielsweise keine Nachkommen zeugen können, beginnen wir „herumzudoktern“: wir beschäftigen uns mit Varianten der künstlichen Befruchtung, in manchen Ländern auch mit Leihmutterschaft. Wir beginnen in den natürlichen Lauf der Natur einzugreifen. Die Frage, „Warum geht es nicht?“ erzeugt Unsicherheit und oft wollen wir ein „Geht-nicht“ nicht akzeptieren. Auch im Business nehmen wir Einfluss und versuchen alles, um Erfolg und Ernte einzufahren.

Dort, wo der Mensch in den Lauf der Natur eingreift und die Führung übernimmt, muss er auch dranbleiben und sich kümmern. Als Beispiel brachte eine Teilnehmerin unseres Leadership Breakfasts eine Orangeplantage. Sie hatte selbst gesehen, was passiert war, als die Plantage – also eine künstliche, auf Profit ausgerichtete Monokultur – weiterhin Orangen produzierte, die allerdings niemand mehr erntete. Die Plantage lag nach der Teilung Zyperns im Niemandsland. Das war in den frühen 1980iger Jahren.  Die Orangen fielen irgendwann überreif zu Boden und verfaulten und verschimmelten. Auf den Bäumen wuchsen neue Orangen und weil wieder niemand erntete, fielen auch diese zu Boden und verrotteten. Jahr für Jahr ging das so weiter, mit dem Ergebnis, dass der Landstrich mit einer weißen Schimmelschicht überzogen war und man beim Durchfahren mit dem Auto die Fenster schließen musste: viel Fruchtbarkeit, die allerdings keinen Nutzen hatte…

Das richtige Maß

Fruchtbarkeit und Ernteerfolg ist also auch immer eine Frage des richtigen Maßes – und des Ziels, das damit verfolgt wird. Fruchtbarkeit oder Wachstum ist nicht immer eine gute Sache. Manchmal ist es besser, wenn etwas nicht funktioniert oder „zurückgebaut“ werden muss oder am Ende etwas ganz anderes herauskommt. Womit wir wieder bei den Erfahrungszyklen wären.

Dort, wo der Mensch eingreift und die Führung übernimmt, muss er also dranbleiben. Um Fruchtbares zum Wohle aller entstehen zu lassen braucht es vor allem Vertrauen und das richtige Maß zwischen Strategie und Loslassen, zwischen steuern und geschehen lassen.

karin weigl

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Rückblick: das war der Wiener Leadership Kongress 2017

Nov 13, 2017

Ein Veranstaltungsrückblick von Sascha Vogel, 4dimensions GmbH

„Wer übernimmt die Führung?“

Das war das Motto des 3. Wiener Leadership Kongress am 8. und 9. November 2017 im stylischen Novomatic Forum in Wien.

Keynote-Abend zum Auftakt

Den Auftakt am Vorabend des Kongresstages, gaben – wie bereits gewohnt – zwei Keynotes, deren Anregungen und Eindrücke anschließend bei einem Glas Wein und Knabbereien diskutiert und verarbeitet wurden.

Machen wir es wie die Kinder, spielen wir!

Ricarda Droop, Geschäftsführerin von WANDELZeit, stellte die Frage: Warum spielen wir eigentlich nicht im Business? und rückte damit den unbeschwerten und ergebnisoffenen Moment des Spiels in den Mittelpunkt der Führungsarbeit. Ebenso spielerisch übernahm die junge Jamila Tressel zeitweise den Vortrag. Sie berichtete uns über die Schule im Aufbruch (www.schule-im-aufbruch.de) und wie viel Begeisterung und Spiel dort für das Lernen erlebbar würde. Auch berichtete sie über ein Projekt, in dem Schüler Manager coachen. So geschehen in einigen namhaften deutschen Unternehmen. Die Sichtweise der Jugendlichen brachte dabei überraschend neue Impulse in die Arbeit der Führungskräfte, so das Feedback aus den Unternehmen. Den ihrer Keynote Abschluss macht natürlich ein Spiel. Dabei wurde Führung als das gerichtete Leiten von Kräften spürbar. Zu führen heißt also, Räume zuzulassen und folglich eine Offenheit für das Spiel der Kräfte zu schaffen. Mit einer überraschenden Dramaturgie ihre Keynote und einem spielerischen Wechsel zwischen den beiden Speakerinnen, polarisierten sie und erzeugten im Nachspann noch angeregte Diskussionen.

Im Spannungsfeld zwischen Eigenverantwortung, Führung und dem Abgeben der Führung an andere

Andreas Santner ist – neben seinem Brotberuf als Geschäftsführer der Salzburger Werbeagentur IGL –  seit 30 Jahren Vorstand der Salzburger Such- und Vermisstenhundestaffel. Diese ehrenamtliche Tätigkeit liegt ihm spürbar am Herzen. In seinem dynamischen und mitreißenden Vortrag beschrieb er, wie man eine Freiwilligenorganisation mit sehr begrenzten finanziellen Mitteln aber mit scheinbar unbegrenzten Idealismus führt. In Einsätzen bei denen es oft um Leben und Tod geht, bekommt Führung und Zusammenarbeit, die sich vorrangig an gemeinsamen Werten orientiert, eine existenzielle Bedeutung. Denn jedes Mal, wenn das Einsatzteam gerufen wird, herrscht eine Krise: jemand ist in den Bergen verunglückt. Und dann muss es schnell gehen. Die Kunst dabei ist es, im richtigen Moment selbst zu führen oder sich von den Hunden oder anderen Einsatzkräften führen zu lassen. Dazu gehört auch, dass man Verantwortung übernimmt und hilft, selbst wenn die Notlage des zu Rettenden von ihm/ ihr grob fahrlässig herbeigeführt wurde.

Der Kongresstag

Nachdem sich die TeilnehmerInnen durch den morgendlichen Wiener Verkehr gekämpft hatten, starteten alle gespannt in den Kongresstag, welcher nach bereits bewährtem Format ablief. Die vier ersten ImpulsgeberInnen stellten in jeweils 15 Minuten ihre derzeit größten Herausforderungen und Themen vor. Genauere Einblicke boten dann zwei je einstündige Dialogrunden, die zum Mitdiskutieren einluden.

Den Anfang machte Hans Gastenauer: Während wir oft am liebsten über die Erfolgsgeschichten von Unternehmen sprechen und von ihnen lernen wollen, zeigte uns Hans Gastenauer wie man im Worst Case – nämlich der konsequenten Liquidation einer Firma – führt. Dabei wird deutlich, dass gerade in Situationen in denen Mitarbeiter mit der Kündigung konfrontiert sind und die Verbleibenden „ihr eigenes Grab schaufeln“, die Frage nach dem Sinn, mehr denn je beantwortet werden will. Führung heißt dann vor allem, Einfühlungsvermögen zu beweisen und Angebote zur Beantwortung dieser Frage zu machen, um den Blick der Betroffenen auf „ein Leben danach“ zu richten sowie die rechtlichen Möglichkeiten zu Gunsten der Gekündigten bestmöglich auszuschöpfen.

Danach war Sabine Stortenbeek an der Reihe. Wenn Beziehungen zwischen Menschen die Führung übernehmen und wir Beziehung wörtlich nehmen, dann beinhaltet das den Bezug und damit immer auch ein Bezugnehmen auf unsere Mitmenschen. Damit beschrieb Sabine Stortenbeek den kontinuierlichen Prozess des relationalen Führens, welcher es immer wieder von neuem erfordert, die Perspektiven des Gegenübers einzunehmen und sich immer wieder mit den eigenen mentalen Zuständen auseinanderzusetzen. Nur in dem ich bereit bin, mich buchstäblich „zum anderen umzudrehen“, kann ich eine tragfähige (Führungs-)Beziehung schaffen.

Der nächste Impuls kam von Oskar Dohrau. Was passiert, wenn plötzlich alle führen (können)? Oskar Dohrau kann ein Lied davon singen, denn er hat im eigenen Betrieb Holacracy, ein hierarchiefreies Unternehmensmodell, eingeführt und uns von seinen Erfahrungen berichtet. Hierbei wird Selbstorganisation zum zentralen Prinzip. Leadership kann dann auch heißen, die eigenen, über Jahre antrainierten Führungsinstinkte zu ignorieren und stattdessen die anderen dabei zu unterstützen die eigene Führung zu finden.

Den Abschluss des Vormittags machte Valentina Hornek. Als Mitarbeiterin bei Otago Online Consulting beschrieb Valentina was passiert, wenn Individualität die Führung übernimmt. Dann nämlich geben zunehmend die individuellen Talente und Fähigkeiten vor, was passiert und vor allem WIE es passiert. Die wohl angenehmste Nebenwirkung dessen ist, dass selbstgestaltete Prozesse einen hohen Grad an persönlicher Identifikation mit sich bringen. Einfach weil jeder ein Stück von sich – seiner/ihrer Individualität – gegeben hat.

Nach der Mittagspause begleiteten uns die übrigen, ebenso spannenden ImpulsgeberInnen durch den Nachmittag und luden im Anschluss an die 15-Minuten-Impulse zu weiteren Dialogrunden in der Gruppe.

Petra Augustyn, Expertin für künstliche Intelligenz eröffnete den Nachmittag. Keine Sorge! In den nächsten 200 Jahren brauchen wir uns keine Sorgen darüber zu machen, dass alle Arbeitsplätze von Robotern besetzt werden. Stattdessen besteht Leadership heute gerade darin, die zunehmende Technisierung immer auch ethisch zu hinterfragen und mögliche Folgen für die Betroffenen zu bedenken. Wie effizient wir sind, kann Technik bestimmen, ob ihre Nutzung jedoch moralisch vertretbar ist, kann und muss am Ende immer der Mensch beurteilen.

Christian Aigner ist als Fachbereichsleiter bei Vertretungsnetz damit konfrontiert, dass ab 2018 eine Gesetzesänderung die Führung übernimmt. Mit der Gesetzesänderung zur Sachwalterschaft kommen viele Neuerungen, die vor allem auf die Zusammenarbeit und die persönlichen Einstellung und Haltung der MitarbeiterInnen einen Einfluss haben wird: ging es bisher darum, besachwaltete Menschen (vor sich selbst) zu schützen, ändert sich nun aufgrund der Gesetzesänderung der Blickwinkel darauf, besachwalteten Menschen möglichst viel Entscheidungsfreiheit zu geben. Zu dieser Änderung des Grundverständnisses der Arbeit der Sachwalter kommt noch dazu, dass in kurzer Zeit 120 neue MitarbeiterInnen in die Organisation integriert werden müssen, da die Aufgabengebiete zunehmen.

Judith Klaiber ist Theologin, Universitätsassistentin und Expertin für Leadership und Werte. Sie hat sich und uns gefragt, was passiert, wenn Tugenden die Führung übernehmen. Erscheinen sie zunächst abstrakt und verstaubt, zeigt sich schnell, dass sie als persönliche Eigenschaften und Handlungsprinzipien nichts an Aktualität eingebüßt haben. Im Gegenteil, Führung welche sich an – manchmal abstrakt anmutenden – Werten orientieren soll, erhält durch die Berücksichtigung von Tugenden eine konkrete Ergänzung, in dem sie uns immer wieder die Arbeit an uns selbst ins Gedächtnis ruft.

Den Abschluss der ImpulsgeberInnen machte Lars Fehmer. Als Projektmanager bei Agfa Healthcare hat er bottom-up mit seiner Projektorganisation einen Veränderungsprozess im Unternehmen angestoßen. Die interne Zusammenarbeit zwischen den beiden Abteilungen Vertrieb und Projektorganisation lief nicht reibungsfrei und das zeigte sich in einer spürbaren Kundenunzufriedenheit und sinkenden Projektmargen. Mit Hilfe eines Beratungshauses machte er das WIE des Miteinanders bei Agfa zum Thema. Bestehende Prozesse wurden beibehalten, stattdessen änderten sich jedoch die Haltungen der einzelnen Abteilungen zueinander. Ein wertschätzender Umgang brachte bessere Abstimmung zwischen Vertrieb und Projektteam und führte damit schließlich – auch zahlenmäßig – zu erfolgreicheren Projekten.

Die abschließende Rekapitulation des diesjährigen Wiener Leadership Kongresses lieferte der Poetry-Slammer Manuel Thalhammer. Mit seinen genauen Beobachtungen der vergangenen eineinhalb Tage, führte er uns lyrisch wie humoristisch vor Augen, was Keynotes, Inputs und Diskussionen klargemacht haben: wenn äußere Faktoren oder Krisen die Frage aufwerfen, wer die Führung übernimmt, ist dies im konkreten Fall oft schwierig zu entscheiden. In allen Fällen besteht der Unterschied zwischen bloßer Führung und gelungener Führung jedenfalls in der Fähigkeit aufeinander einzugehen, ein gemeinsames Verständnis der Situation herzustellen und einander Vertrauen entgegenzubringen.

Fotocredit: (c) Karina Schneider für den Wiener Leadership Kongress 2017

 

Wenn der Chef eine Maschine ist.

Nov 13, 2017

Ein Gastbeitrag von Petra Augustyn zu ihrem Impulsvortrag am Wiener Leadership Kongress 2017

Schon in den 1960iger Jahren antizipierte STAR-TREK-Autor Gene Rodenberry ein Szenario, in dem eine Maschine die Herrschaft über das Raumschiff Enterprise übernehmen – und damit Captain Kirk das Ruder aus der Hand nehmen sollte. Schon damals spielte man mit einem Szenario künstlicher Intelligenz. Damals herrschte ein früher Zeitgeist. Man las Marcuse, Hesse und Fromm lieber als Marx, Sartre und Freud. Wer besonders klug sein wollte, las Heidegger und McLuhan. Die alte Besatzung war ein, ohne Penetranz inszeniertes, politisch inkorrektes Abbild der Weltlage. Der Russe Chekov, Chinese Sulu und natürlich Lieutenant Uhura, die Frauen-Movement und Schwarzen-Bewegung in sich verband, machten das Raumschiff zur kleinen UNO. Somit praktizierte STAR TREK zur Zeit des Vietnamkriegs eine frühe und vorbildliche Form einer Art Entspannungspolitik. Auch die Auseinandersetzung mit technischen Entwicklungen, die die Menschheit massiv beeinflussen könnten, wurden in STAR TREK, vielfach durch die Euphorie der Mondlandung aufgezeigt. Die Enterprise war auf Entdeckungsreise, neue Planeten und Galaxien für die Menschheit zu finden. Doch dabei war sie – und das sollte uns zu denken geben – stets streng hierarchisch organisiert.

 

Das Jahr 2268 und die Superintelligenz M-5

Die USS Enterprise, unter dem Kommando von Captain James T. Kirk, wird zu einer Mission berufen. Die Enterprise soll ein Testschiff für einen revolutionären, taktischen Computer namens M-5 Multitronic Unit sein, entworfen vom brillanten Dr. Richard Daystrom. Die Superintelligenz M-5 wird dabei die Schiffsfunktionen und das Kommando über das Raumschiff übernehmen. Captain Kirk ringt mit seinem Unbehagen über den Fortschritt in der Technologie und überdenkt seine eigene mögliche Veralterung…

„Es gibt gewisse Dinge, die Männer tun müssen, um Männer zu bleiben.“
Kirk an Daystrom, nachdem der M-5 auf der Enterprise installiert wurde.

Im Laufe der Testphase zeigen sich zunehmend Unterschiede und Widersprüche in den Entscheidungen von M-5 und Kirk. Bei einem Landgang definiert M-5 Kirk und Mc Coy als „unwesentliches Personal“ und empfiehlt Astrobiologen Phillips auf den Planeten zu beamen. Währenddessen beobachtet Scotty, dass die Leistung auf den Decks 4 und 5 zusammen mit den Umgebungskontrollen für jedes Deck reduziert wird. Er spürt die Quelle der Stromausfälle auf und erkennt, dass sie durch M-5 verursacht werden. Kirk und M-5-Vater Dr. Richard Daystrom geraten aneinander. Kirk kritisiert Daystrom, dass M-5 nur Informationen verarbeiten kann, die ihm zuvor eingegeben werden. M-5 kann keine Werturteile abgeben. Daystrom weist dies zurück und beschreibt M-5 als einen völlig neuen Ansatz für Logiksysteme.

„Computer sind ausgezeichnete und effiziente Diener, aber ich habe nicht den Wunsch, unter ihnen zu dienen.“
Captain James T. Kirk.


Schlüsselattribute menschlicher Führung

Plötzlich wird die Enterprise von zwei Schiffen der Föderation anvisiert: ein simuliertes Kriegsspiel soll Erkenntnisse bringen, wie M-5 auf feindliche Schiffe reagiert. M-5 reagiert hier umgehend und manövriert das Schiff schneller, als es ein menschlicher Befehlshaber getan hätte. Sogar Spock stellt mittlerweile fest, dass so etwas wie ein Computer, der ein Raumschiff navigiert, nicht wünschenswert ist und erklärt, dass ein Schlüsselattribut der menschlichen Führung Loyalität gegenüber der Besatzung, der Föderation und der Menschheit sei. Währenddessen hat M-5 die Macht auf der Krankenstation übernommen und saugt immer mehr Strom ab. Kirk zieht sich in sein Quartier zurück, um über den immer erfolgreicher werdenden M-5 nachzudenken. Währenddessen greift M-5 unmotiviert ein Schiff der Föderation mit Photonentorpedos an und zerstört es, obwohl es absolut keine Bedrohung für die Enterprise darstellt. Captain Kirk versucht, M-5 vom Strom zu nehmen, um die manuelle Kontrolle über das Schiff wiederzuerlangen. Dr. Daystrom versucht immer noch, Ausreden und Erklärungen dafür zu finden. Kirk wird wütend. Er verlangt von Daystrom, M-5 sofort abzuschalten, aber Daystrom besteht darauf, dass er M-5 zuerst korrigiert. Währenddessen versucht Scotty M-5 Kraft zu entziehen. Dabei verbrüht M-5 einen Techniker mit einem Dreizack-Scanner so stark, dass er stirbt. Entsetzt und wütend beschimpft Kirk Daystrom dafür, dass er nicht in der Lage und nicht willens sei, M-5 zu deaktivieren. Daystrom entschuldigt sich weiterhin für das Verhalten von M-5 und beharrt darauf, dass der Techniker M-5 einfach im Weg stand und das sein Tod keine absichtliche Handlung gewesen wäre. Darauf stellt Kirk  Dr. Daystrom eindringlich die Frage, wie lange es wohl dauern würde, bis jeder auf der Enterprise M-5 in den Weg komme…

„Ich behaupte einfach, dass Computer effizienter sind als Menschen, nicht besser.“
Dr. Richard Daystrom


Diener welches Herrn?

Die leitenden Mitarbeiter auf der Enterprise arbeiten gemeinsam an einem Plan, um die Kontrolle zurückzugewinnen, indem sie sich auf eine bestimmte Relaiseinheit zwischen M-5 und der Brücke konzentrieren. Daystrom dagegen verteidigt M-5 weiterhin und sagt, die Intelligenz lerne, und außerdem würde der Fortschritt von M-5 den Menschen von gefährlichen Aufgaben befreien und Leben retten. McCoy bemerkt später gegenüber Kirk, dass Daystrom auf den Computer reagiert, wie ein Vater auf sein Kind. Spock beginnt währenddessen das unlogische Verhalten der M-5 Einheit zu notieren. Daystrom erklärt, er habe menschliche Engramme auf die Relais gepresst. Die Relais sind den Synapsen im Gehirn nicht unähnlich. M-5 bittet beim Oberbefehlshaber des Sternenflottenkommandos (Anm.: dem Chef von Captain Kirk) alle Schiffe der Föderation zerstören zu dürfen. Jetzt, wo M-5 nachweislich einen Mord begehen will, konfrontiert Kirk Dr. Daystrom erneut damit, M-5 zu deaktivieren. Daystrom wird daraufhin ungehalten und betont, dass er die Engramme, die in der Maschine eingeprägt sind, nicht verändern könne und, dass sein Renommee auf dem Spiel stehe. Spock bemerkt, dass die Selbsterhaltung, die der M-5 zeigt, wahrscheinlich eine Folge von Daystroms Engrammprägung ist: er wollte mit M-5 sein Abbild erschaffen. Kirk selbst versucht nun den Computer dazu zu zwingen, seine Verantwortung für den Tod von hunderten von Menschen zu erkennen. Tiefes Bedauern über die Todesfälle fühlend, schaltet M-5 schließlich von selbst ab. Spock und Scotty trennen dann den Computer von der Kontrolle des Schiffs. Kirk befiehlt eine Rückkehr zu Starbase.


Zukunftsvisionen zwischen gestern und morgen

Beamen wir uns wieder zurück ins Hier und Jetzt. Einst spielte STAR TREK ironisch mit einem liberalen Optimismus und expansionistischen Geist eines Commander James T. Kirk, der das New-Frontier Denken der Kennedy-Generation spiegelte, und im ironischen Egghead-Fanatismus eines Dr. Spock und in der skeptischen Humanität eines Pille McCoy Gegenpole vorgesetzt bekam. Es zeigte uns, dass humane Intelligenz, eine generelle, mentale Leistungsfähigkeit ist, die unter anderem die Fähigkeit besitzt, Schlussfolgerungen ziehen zu können, Probleme lösen und abstrakt denken zu können, komplexe Ideen nachvollziehen zu können, schnell von Erfahrungen zu lernen und dabei mit seiner Umwelt und den Mitmenschen in einer empathischen Wahrnehmung zu sein.

Seit den 1960 hat sich im Selbstverständnis der Computernerds und Futuristen wenig verändert. Das Moore´sche Gesetz (Computerleistung verdoppelt sich alle 18 Monate) ist weiter intakt. Vor Jahren jedoch begannen Physiker davor zu warnen, dass ein Ende des Moore´schen Gesetzes ab den 2020 Jahren absehbar sei. Somit wäre das Silizium Zeitalter und die dazugehörigen Chips, die uns in jedem Handy, Laptop etc. als Informationsspeicher dienen, obsolet. Das Silicon Valley würde zum Rostgürtel mutieren, weil die großen Firmen wie Facebook, Uber oder Google auf der Silizium Chip-Technologie aufgebaut sind. Es sei denn man fände bis dahin eine Ersatztechnologie. Nach den Gesetzen der Physik würde ab hier die Quantentheorie übernehmen  – wie das auf der Enterprise bereits Realität wurde. Materie dematerialisieren um dann wieder zu materialisieren (=beamen) wird allerdings nicht ad hoc möglich sein. Die Computerleistung würde immer noch exponentiell wachsen, doch die Verdoppelzeit verkürzt sich von monatlich zu mehreren Jahren. Für die Wirtschaft würde das bedeuten, dass neue Player auf den Markt rücken. Riesige Summen stünden auf dem Spiel. Zudem könnte die Antwort auf diese physikalische Frage die ökonomische Struktur des Kapitalismus zutiefst erschüttern.

In der damaligen digitalen Zukunftsvision schien letztlich alles möglich zu sein, doch das Kommando übergab James T. Kirk niemals an eine künstliche Intelligenz ab, sondern lediglich an Captain Jean-Luc Picard und seiner Next Generation.

Text: Petra Augustyn, Unternehmerin und Kennerin der Künstlichen Intelligenz; www.ktschng.com

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