Mrz 18, 2020
Wie du dein Team wirksam virtuell führst.
Wenn deine MitarbeiterInnen im Home-Office arbeiten, dann mag das vielleicht auf den ersten Blick weniger Führungsnotwendigkeit bedeuten. Ganz das Gegenteil ist aber der Fall. Genau jetzt ist Mitarbeiterführung deine Hauptaufgabe. Warum?
Das Home-Office hat viele Vor- aber auch einige Nachteile: zum Beispiel bekommt man informell nicht mehr so viel mit. Du nicht und deine MitarbeiterInnen auch nicht. Außerdem fehlt die vorgegebene Struktur und die gewohnten Abläufe verändern sich für die meisten Menschen in deinem Team. Viele haben auch ihre Kinder zu Hause. In Ruhe zu arbeiten wird daher oftmals schwierig. Außerdem braucht es neue Tools, um die virtuelle Zusammenarbeit möglichst produktiv und einfach zu gestalten. Das gilt für den normalen Alltag von virtuellen Teams – und insbesondere in Zeiten wie diese, wo kein Stein auf dem anderen bleibt und jeder und jede plötzlich mit einer völlig neuen Arbeitssituation konfrontiert ist.
Jetzt zeigt sich, welche Führungskraft sich schnell und wendig an die neuen Gegebenheiten anpassen kann und ihr Team sicher durch die Veränderung navigiert. Hier zeigt sich, wer wirklich Leadership hat.
Worauf kommt es also an, um in Zeiten der Veränderung exzellent virtuell zu führen?
Hier einige Punkte als Anregung:
- Gib dir und den anderen eine Struktur:
setze einen täglichen Zeitplan auf, definiere Fixpunkte, ebenso wie Pausen. Außerdem braucht es Tools und Regeln für eine weiterhin produktive Zusammenarbeit.
- Kommuniziere und informiere laufend:
der tägliche Kontakt mit deinen MitarbeiterInnen – auch auf informeller Ebene – ist jetzt ein Muss. Kümmere dich um sie und ihre Sorgen. Gib ihren Emotionen Raum und nimm ihnen nicht die Motivation.
- Triff Entscheidungen und setze diese zeitnah um:
Schritt für Schritt und Tag für Tag: viele kleine Entscheidungen sind jetzt wichtiger als eine Große.
- Zeige und beweise Vertrauen:
Vertraue darauf, dass dein Team weiterhin produktiv arbeitet. Kontrollanrufe oder ähnliches erzeugen Unzufriedenheit und ein Gefühl des Misstrauens.
- Kommuniziere und informiere laufend:(ja, das kommt bewusst ein zweites Mal!):
du kannst nie zu viel mit deinem Team in Kontakt sein. Das ist sicher der anstrengendste Part, aber auch einer der wichtigsten. Sprich aus, was dir gefällt und was sie gut machen.
Setze also gleich die nächsten Schritte, um dich und dein Team gemeinsam durch die Krise zu führen. Welche werden das sein? Was konkret wirst du tun?
Wenn du dabei Unterstützung benötigst, dann melde dich bei uns unter welcome@wienerleadershipkongress.at. Gemeinsam schaffen wir das!
Karin Weigl
Fotocredit: Eigenproduktion
Jan 30, 2019
Hattest du schon deinen jährlichen Strategie-Workshop mit deinem Team oder in deinem Unternehmen? Und wenn ja, wie zufrieden bist du mit dem Ergebnis? Und was unterscheidet die Strategie 2019 konkret von den Jahren davor?
Unter Strategie verstehen offenbar viele Menschen unterschiedliche Dinge. Oftmals erleben wir vor allem eine Verkürzung des Begriffes der Strategie auf den des Zieles. Dabei wird übersehen, dass auch der Weg, wie man ans Ziel gelangen kann, von Bedeutung ist. Strategie besteht aus beidem: den Zielen und den Mitteln, um die Ziele zu erreichen. Im Sport ist ganz klar, wie die Verbindung aussehen muss. Das Ziel ist meist, zu gewinnen oder zumindest ganz weit vorne zu landen. Dazu wählt man unterschiedliche Mittel. In der Formel 1 geht es zum Beispiel um die Wahl der richtigen Reifen oder die Anzahl Boxenstopps. Beim Schifahren geht es um den Einsatz der Kraft und das entsprechende Material zur Pistenbeschaffenheit.
Starrer Plan
Im Business geht es auch zuerst mal um die Ziele, denn diese sind messbar und daher eine Kennzahl für den Unternehmenserfolg. Der zweite Teil der Strategie, also wie diese erreicht werden sollen, wird meist in der Wichtigkeit nachgereiht und besteht oft – provokant gesagt – aus Planungsphantasien der oberen Führungsebene. In vielen Unternehmen findet die Strategieentwicklung sehr mechanistisch statt. Es wird etwas entwickelt, und ändern sich die Umstände, wird an dem, was entwickelt wurde, festgehalten. Oder es wird radikal alles über Bord geworfen und aktionistisch nach einem neuen Plan gesucht. Gerade in Krisenzeiten werden gerne kurzfristige Strategien in Angriff genommen, die langfristigen Pläne und Ziele rücken in den Hintergrund oder werden komplett verworfen.
So erlebt in einem internationalen Konzern, als plötzlich Ziele und Strategien auf Eis gelegt wurden, Mittel drastisch reduziert wurden und aus New York Vorgaben kamen, die für den lokalen europäischen Markt als kontraproduktiv wahrgenommen wurden. Damit wurde auch implizit die Expertise der lokalen Experten abgewertet, denn jemand anderer wusste es besser. In Diskussionen zwischen dem lokalen Management und den für den Strategie-Roll-Out zuständigen Leuten in den USA begannen sich die Perspektiven zu verhärten. Die Vorgaben wurden lokal nur halbherzig bis gar nicht umgesetzt, weil sich die MitarbeiterInnen damit nicht identifizieren konnten, sie das Gefühl vermittelt bekamen, dass ihr Wissen und ihre Erfahrung nichts wert seien und sich ihnen der Sinn der Vorgaben nicht erschloss. Stattdessen entwickelte sich so etwas wie eine lokale Schattenstrategie: berichtet wurden pro-forma-Zahlen, angepasst an die gewünschten Entwicklungen, und gemacht wurde im Hintergrund ganz etwas anderes…
Wie kann man sicherstellen, dass die Strategien auch seitens der MitarbeiterInnen voller Commitment umgesetzt werden? Und was tun, wenn der Wind der Veränderung Ziele und Strategien durcheinanderwirbelt?
Ping-Pong
Ein Schlüsselaspekt für eine funktionierende Strategie ist das Einbinden all derjenigen, die die Unternehmensziele mittels der Strategien erreichen und die Maßnahmen umsetzen müssen. Also weg von einer mechanistischen, linearen Planung hin zu einem komplexeren Prozess, auf den sich die Führung jedoch auch einlassen muss. Dieser Prozess muss demnach an verschiedenen Stellen in der Organisation gleichzeitig gestartet werden. Das ist vergleichbar mit einem Ping-Pong-Spiel: Der Ball (in diesem Fall die Strategie) wird zwischen Experten aus den verschiedensten operativen Bereichen und Hierarchieebenen hin- und her gespielt, immer wieder hinterfragt, immer wieder durch Neues angereichert und an neue Gegebenheiten angepasst.
Dabei kann sich jeder einbringen und auf Veränderungen aufmerksam machen. Das erzeugt Identifikation und Sinn bei den Mitarbeitenden. Auf Sicht geht es darum, einen Mittelweg zwischen vorgeben und einbinden zu wählen und dabei flexibel zu bleiben, um auf Unerwartetes reagieren zu können. Und das alles natürlich immer in Abgleich mit dem Big Picture, dem großen Bild und dem übergeordneten Ziel.
Fotocredit: Adobe Stock #161906615
Feb 28, 2018
Nachlese zur Wiener Leadership Night am 21. Februar 2018
Wir Menschen sind Gewohnheitstiere und orientieren uns gerne an Bewährtem. Daran ist grundsätzlich auch nichts falsch, denn Bewährtes gibt uns Sicherheit.
Immer wieder sind wir in den Projekten bei unseren Kunden mit dem Ausspruch „das haben wir immer schon gemacht, das passt anders für uns nicht“ konfrontiert. Und das hat uns die Frage stellen lassen, ob Traditionen denn Innovationskiller in Unternehmen sind. Ob sie Neuerungen behindern oder in welcher Hinsicht sie auch Veränderung und Innovation fördern können. Und was zu beachten ist, damit Traditionen den Fortschritt fördern statt zu behindern.
Der Frage nachgehend „Sind Traditionen Innovationskiller?“ hatten wir zu unserer ersten Wiener Leadership Night in diesem Jahr 4 VertreterInnen österreichischer Traditionsunternehmen eingeladen.
Unsere Gäste.
Unsere Gäste an diesem Abend waren Georg Gaugusch, Chemiker, Historiker und Geschäftsführer des traditionsreichen Tuchwarenhändlers Wilhelm Jungmann und Neffe, der das Unternehmen 2005 von seiner Mutter übernommen hatte, Doris Wallner-Bösmüller, Geschäftsführerin von Bösmüller Printmanagement, die 2009 die Firmennachfolge ihrer Eltern antrat und Johannes Hornig, der mittlerweile in 5. Generation seit 7 Jahren das Familienunternehmen J. Hornig Kaffee weiterführt. Die vierte im Bunde war Dr. Ingrid Thür, Leiterin Controlling und Procurement bei der Austro Control, die den Faktor „traditionsreiches Großunternehmen“ vertrat und aus den Veränderungen in Mindset und Arbeitsweise der Austro Control berichtete, die erst 1994 aus der ehemaligen Bundesluftfahrtbehörde hervorging.
Tradition – aus dem Lateinischen kommend – bedeutet Übergabe, Weitergabe von Überzeugungen und Handlungsmustern. Gemeinsame Überzeugungen und Handlungsmuster sind auch ein Aspekt, der uns Menschen in unseren Fähigkeiten von Tieren unterscheidet, wenn es um Interaktion und in weiterer Folge auch um Beziehungen und Zusammenarbeit geht (siehe auch Yuval Noah Hararis Buch Homo Deus )
Umgang mit Tradition.
Traditionen – und vor allem die Verhaftung in Traditionen – bestimmt auch die Kultur in Unternehmen. So berichtete Ingrid Thür zum Beispiel, wie wichtig Traditionen und bewährte Handlungsmuster für eine Organisation wie der Austro Control seien: „gerade, wenn es um Flugsicherheit geht, erwarten wir uns als Konsumenten, dass bewährte Handlungsmuster seitens der Flugsicherung oder der Piloten zum Tragen kommen.“ Das sei auch ein wesentlicher Teil der Ausbildung. Auf der anderen Seite dann wieder die Gratwanderung, wenn es um Innovation im Unternehmen ginge und Arbeitsschritte dann plötzlich von manuellen zu automatisierten und computerunterstützen Abläufen würden. Es sei also wichtig, sorgsam mit Veränderung umzugehen und Bewährtes und Neues miteinander zu verbinden.
Traditionen müssen nicht unbedingt Innovationskiller sein: man muss aber sorgsam schauen, dass sie Innovation nicht verhindern: „so haben wir es immer schon gemacht“ bedeutet den Blickwinkel zu verlieren für das, was verändert werden muss. In der Austro Control war es beispielsweise für manche schwer verkraftbar, als 1994 der Adler als Firmenzeichen abmontiert wurde und es gab einen Mitarbeiter, der bis 2000 den Adler stempelte, obwohl es schon lange nicht mehr zur Vorgehensweise gehörte.
Umgang mit Trends.
Auf die Frage, ob man Trends folgen müsse, meinte Georg Gaugusch, dass man selbst die Trends setzen müsse, wenn man ihnen „nur folge, wäre man bald tot.“ Auch ginge es um Entscheidungen, wie z.B. ob man sich dem Preisdruck oder Sortimentsdruck hingeben wolle – eben dem was die meisten machen in einer Branche. Als Beispiel brachte er die Entscheidung im sehr hochpreisigen Segment zu bleiben – wie auch schon früher – weil ja auch die Ware exzellente Qualität habe, die man nur in vereinzelten Geschäften bekommen könne. Es gehe also auch darum, eine klare Linie zu haben und bei dieser zu bleiben und keine Kompromisse zu machen, nur weil es vielleicht gerade alle anders machen. Das habe sich bei Wilhelm Jungmann und Neffe seit vielen Generationen bewährt.
Fingerspitzengefühl.
Doris Wallner-Bösmüller unterstrich die Herausforderung, Handlungsmuster und Traditionen, die beispielsweise die Eltern gelebt hatten und für sie in dieser Form nicht mehr gepasst haben, zu verändern: „Da braucht es Fingerspitzengefühl und man muss auch schauen, wie man dennoch mit manchen Traditionen leben kann, denn abseits der Firma bleibt man schließlich Familie. Manchmal ist es auch Zeit, zu entrümpeln. Man kann nie alles auf einmal ausreißen. Wie ein Rückschnitt in einem Garten: man muss schauen, in welchen Trieben noch Kraft ist. Also auch zu differenzieren, was bringt uns noch was und was bringt uns nichts, seien das Geschäftszweige, Abläufe und manchmal leider auch MitarbeiterInnen.“ So habe sie zum Beispiel das Fehlerbewusstsein im Unternehmen verändert: „Es gibt Hintergründe warum etwas passiert – es gibt keinen Schuldigen, sondern es geht um Lösungen und dem Lernen aus den Fehlern.“
Regulative.
Gleichzeitig mit Johannes Hornigs Firmenübernahme kam 2011 auch ein neuer deutscher Mehrheitsgesellschafter mit an Bord. Eine komplett neue Situation für das Unternehmen und seine Mitarbeiter, nachdem Hornig Kaffee bis dahin rein in Familienbesitz war. Es gab einige Mitarbeiter, die diese Veränderung nicht mittragen konnten, sagte Johannes Hornig. Für ihn brachte der neue Miteigentümer aber durchaus auch viele Möglichkeiten, Innovation ins Unternehmen zu bringen, das Unternehmen neu zu positionieren, aber auf der traditionsreichen Marke aufzubauen und sie zu „verjüngen“. Auch bei Hornig gäbe es aus der Tradition heraus lange Firmenzugehörigkeiten und manchmal wünsche er sich mehr Input seitens seiner MitarbeiterInnen, meinte er. Die Hierarchie im Unternehmen sei recht flach geworden, um genau das Einbringen der Menschen zu fördern. Manchmal wäre es aber auch gar nicht so den Internas in einem Unternehmen zu schulden, dass Innovation schwergemacht würde, meinte Hornig. Österreichs Regulative würden Innovation auch nicht gerade fördern – im Vergleich zu vielen anderen Ländern, wo Unternehmern Veränderungen oder Neuerungen leichter gemacht würden.
Die Aufgabe der Führung im Umgang mit Traditionen.
Das Alte und Bestehende im Unternehmen wertzuschätzen und darauf aufzubauen, ist die Aufgabe der Führung. Eine Unternehmenskultur, die stark von einer lang etablierten Tradition geprägt ist, lässt Junge und Ältere an Fronten geraten. Es braucht dazu auch die Bereitschaft der erfahrenen Generation, sich zu öffnen und Arbeit und Tun auch aus anderen Blickwinkeln zu betrachten sowie den neuen Sichtweisen der jungen MitarbeiterInnen Raum zu geben, Alt und Jung voneinander lernen zu lassen.
Traditionen sind wichtig, vor allem, wenn es um eine stabile Zukunft geht. Und dann stellt sich vor allem auch die grundsätzliche Frage: wo wollen wir als Unternehmen hin und aus welchem Geist heraus soll das passieren? Ein klare Kommunikation über die Sinnhaftigkeit mancher Veränderungen wäre ein essenzieller Bestandteil im Umgang mit dem Brechen von Traditionen. Die Unternehmen, die eine ausgewogene Balance zwischen beiden schaffen sind wahrscheinlich die erfolgreichsten. Dieser Ansicht waren sich alle unsere Podiumsgäste einig.
Karin Weigl
Fotocredit: Eigenproduktion, Simone Rack, 4dimensions GmbH
