Jul 6, 2020
Einer der wichtigsten Schlüssel für eine produktive Zusammenarbeit ist Transparenz und Offenheit. Transparenz bedeutet in erster Linie, offen miteinander über gegenseitige Wünsche und Erwartungen zu sprechen. Dadurch entsteht Klarheit sowie ein gemeinsames Verständnis und es festigt sich das Vertrauen im Team. Und das macht euch so richtig produktiv.
Handlungsspielraum und Erwartungen
Der erste Schritt, um das Vertrauen in deinem Team zu stärken ist, den eigenen Handlungsraum klar zu haben. Und das gilt nicht nur für dich als Führungskraft, sondern in gleicher Weise auch für deine Mitarbeitenden. Denn in deinem Handlungsraum hast du alles zu 100% in deinem Einflussbereich. Hier entscheidest nur du, wie du über dich und andere denkst, ob du dich über etwas ärgerst oder grämst, ob du positiv in die Zukunft schaust oder nicht, ob das Glas halbvoll oder halbleer ist. Es geht vor allem auch darum, für dich zu wissen, wie du die Zusammenarbeit mit deinem Team gestalten möchtest, was Dos und was Don‘ts sind. Was deine Erwartungen und Wünsche an andere sind. Erwartungen werden in Teams sehr selten besprochen, dabei ist es so wichtig darüber zu reden, um mögliche Missverständnisse, Konflikte und falsche Vorstellungen zu reduzieren und aufzulösen.
Klarheit und Mitverantwortung
Neben den Erwartungen geht es auch darum, Klarheit zu haben, was dein Anteil an einer Situation ist oder welchen Beitrag du zu einer Situation leisten kannst. In meiner Arbeit mit Führungskräften höre ich immer wieder Aussagen wie: „ich habe zu diesem mühsamen Thema deshalb nichts beigetragen, weil es mich nervt, dass es immer um das Gleiche geht. Also habe ich an den Meetings nicht mehr teilgenommen, sollen sie das im Team alleine lösen.“
Etwas nicht zu tun, nicht anzusprechen oder sich zurückzuziehen ist auch ein Beitrag. Oft sind wir uns darüber nicht bewusst. Denn in Teams entstehen durchaus Dynamiken, den Fehler zuerst bei jemand anderem zu suchen, als das eigene Verhalten kritisch zu betrachten: was würde sich denn verändern, wenn sich jemand nicht zurückzieht, sondern für die Lösung einer Situation Mitverantwortung übernimmt?
Es gibt drei Punkte, über die du dich mit deinem Team verständigen solltest, damit das Vertrauen noch größer wird und die Qualität eurer Zusammenarbeit steigt.
- Welche Erwartungen habe ich an mich – und an meine KollegInnen bzw. MitarbeiterInnen?
- Wofür stehe ich in unserer Zusammenarbeit zur Verfügung und wofür nicht?
- Was ist mein Beitrag/Anteil an einer Situation und welchen Beitrag habe ich noch nicht geleistet? Was könnte ich in Zukunft anders machen?
Bevor ihr diese Fragen im Team besprecht, ist es wichtig, dass jede und jeder einzelne von euch, sich in Form einer Selbstreflexion dazu Gedanken zu machen.Danach ist es wichtig, dass ihr die Ergebnisse eurer Einzelreflexionen miteinander teilt.
Die 1-Minuten-Runde
Am besten du probierst es im nächsten Team-Meeting gleich aus: mach‘ eine Runde, in der jeder aufgerufen ist, seine Erwartungen an die Zusammenarbeit im Team offen zu legen. Jedes Teammitglied hat kurz Zeit, sich dazu zu äußern. Wichtig ist, wie gesagt, dass alle vorbereitet sind und sich im Vorfeld Gedanken gemacht haben. In der Runde nimmst du dann die Zeit. 1 Minute pro Person. Die Minute deshalb, damit alle die gleiche Redezeit haben und rasch auf den Punkt kommen. Der, der als erster den Impuls hat, beginnt, und dann geht es im Uhrzeigersinn weiter. Als Führungskraft bist du der/die Letzte, die an der Reihe ist. Jeder von euch hört zu und macht sich Notizen. Danach machst du nochmal eine Runde, in der dein Team zu vorangegangenen Wortmeldungen Bezug oder Stellung nehmen kann. Ich empfehle euch, die Wortmeldungen schriftlich kurz und prägnant festzuhalten und danach miteinander zu teilen.
Solche 1-Minuten-Runden kannst du auch machen, um z.B. den eigenen Beitrag für ein Projekt abzufragen (abseits der fachlichen Arbeit, die jeder tut). Also beispielsweise mit der Frage: Was werde ich persönlich dazu beitragen, dass das Projekt gelingt?
Wieder hat jedes Teammitglied 1 Minuten Zeit. Auch hier gilt: jemand protokolliert die Wortmeldungen und verschickt sie danach an alle. Das kann im Laufe eines Projekts ein wichtiger Ankerpunkt sein, auf den ihr euch immer wieder beziehen könnt, wenn es vielleicht grad schwierig ist.
Probiere es einfach aus! Anfangs kostet es vielleicht ein wenig Überwindung, ganz offen über eure Erwartungen zu sprechen. Das legt sich aber rasch. Und du wirst sehen, wie die Qualität eurer Zusammenarbeit und eure Produktivität nach kurzer Zeit durch die Decke geht, wenn du das zu eurer Teamroutine machst. Denn jeder übernimmt Mitverantwortung für das Gelingen der Zusammenarbeit. Viel Erfolg!
Karin Weigl
Mrz 9, 2019
Kürzlich war ich wieder einige Tage bei einem produzierenden österreichischen Unternehmen. Das Ziel der neuen Geschäftsführung dort ist es, die Produktivität zu steigern. Das, was mir als erstes auffiel waren die geschlossenen Türen im ganzen Unternehmen. Die Gänge waren leer und was sich hinter den Bürotüren abspielte war ruhig und nicht erkennbar. Selten sah man die eine oder andere Person zwischen zwei Zimmern hin und her gehen, oder auf dem Weg zum Kaffeebereich. Aber niemand hielt sich am Gang auf, selbst in der Kaffee-Ecke waren nur äußerst selten Leute zu finden. Schon gar nicht in Grüppchen zu gegenseitigem Austausch und Begegnung.
Ich war überrascht, denn so extrem hatte ich es noch nicht erlebt. Solche Entwicklungen der Unternehmenskultur sind immer auch Zeichen der Führung und – nach Gesprächen mit dem Management-Team – waren die letzten Jahre geprägt von Aussagen und Sichtweisen wie „wenn ich nicht an meinem Arbeitsplatz bin, dann arbeite ich nicht.“ Das soll sich nun im Unternehmen ändern, aber so einfach ist das auch wieder nicht, denn eine solche Führungskultur lässt sich nicht von heute auf morgen „ausradieren“ wie einen schlecht gesetzten Strich in einer Zeichnung. Dazu braucht es Zeit und Raum, damit Begegnung stattfinden kann.
Raum für Begegnung?
In vielen Organisationen stellt man sich bei allen Themenstellungen die Frage: „was kommt dabei heraus“? Ist es messbar und kann es in einem konkreten Beitrag für das Unternehmen festgemacht werden? Bei einer solchen Betrachtung schneidet der Aspekt Begegnung wohl oberflächlich gesehen schlecht ab, denn Begegnung ist de facto nicht direkt messbar. Zwanglose stattfindende Begegnung wurde oft zugunsten von (vermeintlicher) Effizienz wegrationalisiert. Und dennoch trägt sie einen wichtigen Beitrag zur Produktivität bei. Denn bei informellen Gesprächen findet ein Informationsaustausch statt, Informationen am „schnellen Dienstweg“ werden weitergegeben, die das Schreiben eines e-Mails ersetzen. Vertrauen entsteht, das ein Arbeiten ohne dauernde Absicherung benötigt. In der modernen Bürogestaltung geht der Trend genau dorthin, nämlich offenere Büros zu haben und viele verschiedene kleine Inseln um sich zusammenzusetzen und treffen zu können.
Zeit für Begegnung?
Ein zweiter Faktor ist wesentlich für eine gelingende Begegnung und das ist die Zeitqualität: dürfen wir uns für Treffen und Gespräche offiziell Zeit nehmen? Begegnung braucht das Gefühl der Sicherheit, damit sie stattfinden kann, dass Gefühl, dass wir uns Zeit nehmen dürfen miteinander zu sprechen und in Austausch zu gehen. Dort, wo wir uns dbzgl. unsicher fühlen vermeiden wir sie und ziehen uns zurück. Im Business-Kontext gibt es dafür nach wie vor oft zu wenig Zeit – abseits von Meetings. Und auch die Unternehmensführung versucht vielerorts Begegnung zu fördern. Allerdings muss sie dazu selbst sichtbar und greifbar werden – sich Zeit zu nehmen auf die Mitarbeiter zu zugehen. Denn Begegnung findet immer statt – und sei es nur durch kleine Zeichen in der Körpersprache – oder eben durch völlige Abwesenheit.
Entwicklung durch Begegnung.
Schon bei kleinen Kindern sieht man, wie wichtig Bezugspersonen sind, um sich zu entwickeln. Und auch später, im Erwachsenenleben hört diese Entwicklung nicht auf, sie verändert sich nur, wird möglicherweise bewusster. Edmund Husserl, deutscher Philosoph und Phänomenologe meint, wir brauchen den anderen um ein Selbstverständnis bekommen zu können. Die andere Person löst also etwas aus in uns, mit dem wir sonst vielleicht nicht in Berührung gekommen wären. Sie bietet uns Anstoß nachzudenken, zu reflektieren, unser Verhalten zu beobachten, uns weiterzuentwickeln, reifer und bewusster zu werden.
Verschiedene neue Organisationsformen und Arbeitsmodelle nutzen Zeit und Raum für (Selbst-)Reflexion als einen wesentlichen Eckpfeiler ihrer Unternehmenskultur: die Begegnung mit sich selbst und mit anderen. Um Reflexion in der Gruppe möglich zu machen, braucht es Vertrauen und das entsteht auch nicht von heute auf morgen, sondern baucht Zeit und Raum. Bewusstheit über Begegnungen erfolgt erst über die Reflexion: wie war mein Umgang mit anderen? Was war mein Beitrag zu einem Gespräch? Wie reagieren die anderen auf mich? Auf welche Weise verhalte ich mich mit verschiedenen Menschen unterschiedlich?
Produktivität folgt Erkenntnis folgt Begegnung.
Es muss aber auch nicht eine andere Organisationsform sein, die Austausch fördert und möglich macht. In der eingangs beschriebenen Organisation sucht der neue Firmenchef regelmäßig Gespräche mit den MitarbeiterInnen und zwar nicht nur auf Führungsebene. Das Feedback der Menschen im Unternehmen zeigt, dass sie nun endlich das Gefühl haben, gehört zu werden, ernst genommen zu werden und, dass sich etwas bewegt. In einer Befragung verschiedener MitarbeiterInnen kam heraus, dass die Motivation und Produktivität in den letzten Monaten messbar gestiegen ist und dass sei vor allem dem Interesse der Geschäftsführung an den MitarbeiterInnen geschuldet. Und auch für den Firmenchef brachten diese Gespräche viele Erkenntnisse und ein tiefes Wissen und Verständnis für die Organisation. Erkenntnisse, die wesentlich sind, um das Unternehmen durch den aktuellen Wachstums- und Veränderungsprozess manövrieren zu können und die Produktivität im Schulterschluss mit den MitarbeiterInnen zu steigern.
Karin Weigl
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Jan 30, 2019
Hattest du schon deinen jährlichen Strategie-Workshop mit deinem Team oder in deinem Unternehmen? Und wenn ja, wie zufrieden bist du mit dem Ergebnis? Und was unterscheidet die Strategie 2019 konkret von den Jahren davor?
Unter Strategie verstehen offenbar viele Menschen unterschiedliche Dinge. Oftmals erleben wir vor allem eine Verkürzung des Begriffes der Strategie auf den des Zieles. Dabei wird übersehen, dass auch der Weg, wie man ans Ziel gelangen kann, von Bedeutung ist. Strategie besteht aus beidem: den Zielen und den Mitteln, um die Ziele zu erreichen. Im Sport ist ganz klar, wie die Verbindung aussehen muss. Das Ziel ist meist, zu gewinnen oder zumindest ganz weit vorne zu landen. Dazu wählt man unterschiedliche Mittel. In der Formel 1 geht es zum Beispiel um die Wahl der richtigen Reifen oder die Anzahl Boxenstopps. Beim Schifahren geht es um den Einsatz der Kraft und das entsprechende Material zur Pistenbeschaffenheit.
Starrer Plan
Im Business geht es auch zuerst mal um die Ziele, denn diese sind messbar und daher eine Kennzahl für den Unternehmenserfolg. Der zweite Teil der Strategie, also wie diese erreicht werden sollen, wird meist in der Wichtigkeit nachgereiht und besteht oft – provokant gesagt – aus Planungsphantasien der oberen Führungsebene. In vielen Unternehmen findet die Strategieentwicklung sehr mechanistisch statt. Es wird etwas entwickelt, und ändern sich die Umstände, wird an dem, was entwickelt wurde, festgehalten. Oder es wird radikal alles über Bord geworfen und aktionistisch nach einem neuen Plan gesucht. Gerade in Krisenzeiten werden gerne kurzfristige Strategien in Angriff genommen, die langfristigen Pläne und Ziele rücken in den Hintergrund oder werden komplett verworfen.
So erlebt in einem internationalen Konzern, als plötzlich Ziele und Strategien auf Eis gelegt wurden, Mittel drastisch reduziert wurden und aus New York Vorgaben kamen, die für den lokalen europäischen Markt als kontraproduktiv wahrgenommen wurden. Damit wurde auch implizit die Expertise der lokalen Experten abgewertet, denn jemand anderer wusste es besser. In Diskussionen zwischen dem lokalen Management und den für den Strategie-Roll-Out zuständigen Leuten in den USA begannen sich die Perspektiven zu verhärten. Die Vorgaben wurden lokal nur halbherzig bis gar nicht umgesetzt, weil sich die MitarbeiterInnen damit nicht identifizieren konnten, sie das Gefühl vermittelt bekamen, dass ihr Wissen und ihre Erfahrung nichts wert seien und sich ihnen der Sinn der Vorgaben nicht erschloss. Stattdessen entwickelte sich so etwas wie eine lokale Schattenstrategie: berichtet wurden pro-forma-Zahlen, angepasst an die gewünschten Entwicklungen, und gemacht wurde im Hintergrund ganz etwas anderes…
Wie kann man sicherstellen, dass die Strategien auch seitens der MitarbeiterInnen voller Commitment umgesetzt werden? Und was tun, wenn der Wind der Veränderung Ziele und Strategien durcheinanderwirbelt?
Ping-Pong
Ein Schlüsselaspekt für eine funktionierende Strategie ist das Einbinden all derjenigen, die die Unternehmensziele mittels der Strategien erreichen und die Maßnahmen umsetzen müssen. Also weg von einer mechanistischen, linearen Planung hin zu einem komplexeren Prozess, auf den sich die Führung jedoch auch einlassen muss. Dieser Prozess muss demnach an verschiedenen Stellen in der Organisation gleichzeitig gestartet werden. Das ist vergleichbar mit einem Ping-Pong-Spiel: Der Ball (in diesem Fall die Strategie) wird zwischen Experten aus den verschiedensten operativen Bereichen und Hierarchieebenen hin- und her gespielt, immer wieder hinterfragt, immer wieder durch Neues angereichert und an neue Gegebenheiten angepasst.
Dabei kann sich jeder einbringen und auf Veränderungen aufmerksam machen. Das erzeugt Identifikation und Sinn bei den Mitarbeitenden. Auf Sicht geht es darum, einen Mittelweg zwischen vorgeben und einbinden zu wählen und dabei flexibel zu bleiben, um auf Unerwartetes reagieren zu können. Und das alles natürlich immer in Abgleich mit dem Big Picture, dem großen Bild und dem übergeordneten Ziel.
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Jan 6, 2018
oder: Tradition und Zeitgeist kontra Zeitlosigkeit der Gesetzmäßigkeiten der Natur.
Ein Gastbeitrag von Dr.in Monika Kerbl.
Mitten im Winter „der Garten“ als Thema?
Erster Einwand: Das ist gegen den Trend, da fehlt die Aktualität.
Weitere Bedenken: Reicht da meine Vorstellungskraft, dass ich mich in das, was ich beim Gärtnern erlebe, hineindenken kann? Und können in der dunklen und kalten Zeit inspirierende Bilder in den Köpfen der Leserinnen und Leser entstehen? Andererseits – die Wintersonnenwende ist Ursprung der Tradition eines Festes, wo ein grüner Baum die Zuversicht symbolisiert, dass auf die kahle Zeit eine Periode des lebendigen Blühens und Fruchtens folgt.
Gestalten.
Als ich vor sieben Jahren einen Garten übernahm, erlebte ich diesen Übergang intensiv.
Es war mitten im Winter. Der Garten, den ich aus dem Sommer in üppiger Pracht in Erinnerung hatte, wirkte kahl und leblos. In diesem Stadium ist die vorrangige Führungsaufgabe das Gestalten, dafür braucht es im Garten Vorstellungsvermögen und Einblick in größere Zusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten der Natur. Ich lernte ein organisch aus den Gegebenheiten entstehendes Planen, fern von Wunschdenken, kennen.
Vorstellungsvermögen und Einblick.
Wahrnehmend ging ich durch den Garten, ließ Vorstellungsbilder entstehen und auf mich wirken. Jede Pflanzenart hat ihre spezifischen Bedürfnisse. Darüber hinaus gibt es Wechselwirkungen zwischen Pflanzengattungen. Ein harmonisches Ganzes aufzubauen setzt Klarheit über die Ziele im Garten voraus – Nutzpflanzen, Zierpflanzen, Erholungsoasen? Ein besonderes Fachbuch half mir, ganzheitliche Grundlagen fürs Gärtnern zu entwickeln – und dabei mein Verständnis für Führungsverantwortung zu vertiefen:
„In den Gärten des Managements: Für eine bessere Führungskultur“ von Matthias Nöllke, erschienen als Haufe Sachbuch Wirtschaft.
Das Buch beginnt damit, den Garten als gestaltete Natur zu begreifen, und mit der grundsätzlichen Zugewandtheit zum Leben in seiner überbordenden Vielfalt. Gedanken, die zu zeitlosen und aktuellen Fragen anregen:
Sichtweisenwechsel.
Haben Sie die Organisation, in der Sie wirken, schon einmal als gestaltete Natur betrachtet? Und wenn ja, was folgt für Sie daraus? Wie gehen Sie mit Komplexität und Unvorhersehbarem um? Die „VUCA-Welt“ (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit) ist im Organisationszusammenhang ein aktuell heiß diskutiertes Thema, im Garten alltägliche Erfahrung. Das Buch beleuchtet Themen wie „Nachhaltig führen“, was vielleicht nahe liegt, doch auch „Mitarbeiter fördern“, „Innovationsräume schaffen“ und „Individualität schützen“ in Analogien aus dem Erfahrungsschatz des Gärtnerns.
Zum Beispiel bei „Individualität schützen“ zeigt die Form eines „Senkgartens“ u.a. folgende Anliegen auf:
Erstens: Sensiblen Gewächsen, nämlich den „kreativen Individualisten“ und den „weichherzigen Gemütsmenschen“, einen Schutzraum bieten, vor Wetterunbillen und vor anderen Pflanzen. „Geben Sie komplizierten Menschen eine Chance“ steht da als Tipp, im krassen Widerspruch zu den gängigen Stelleninseraten, die auf „hohe Leistungsbereitschaft“ abzielen oder vor allem „Belastbarkeit“ suchen. Der Wert der sensiblen Gewächse kann in ihrem Potential als Hidden-Champions liegen, oder in ihrer freundlichen Art, die den Boden verbessert, aus dem andere ihre Kraft beziehen, meint der Autor.
Und weiter: „Natürlich genügt nett sein allein nicht“, doch es ist ein deutliches Signal an andere, wenn die Ehrlichen und Hilfsbereiten mal nicht „die Dummen sind“.
Zweitens: Unter den „Charakterpflanzen“ findet sich dann der Rittersporn: schön, empfindlich und hochgiftig. Seine Besonderheit: Er kann Nähe zu Seinesgleichen nicht gut ertragen und gedeiht nur auf Boden, der dieser Gattung immer wieder frisch zur Verfügung gestellt wird. Er steht symbolisch für einen Mitarbeiter-Typus auffälliger Leistungsträger, die Ihre Hochleistung unter der Voraussetzung erbringen, dass sie die volle Unterstützung ihrer Vorgesetzten haben, die sie insbesondere von störenden Einflüssen abschirmen.
Kooperation ohne Incentives.
Spätestens bei diesem Punkt erkannte ich, der Anspruch an Führung im Stile des Gärtnerns ist hoch, denn: Pflanzen sind „kooperativ“ in einem besonderen Sinne: Sie folgen verlässlich ihrer Bestimmung, wie diese in ihrem Samen angelegt ist. Wo die Umfeld-Bedingungen für die Pflanze passen, leistet sie ihren Beitrag. Incentivierung spielt keine Rolle, Druck ebenso wenig. Pflanzen „spiegeln“ durch die Ergebnisse die Kompetenz der Gartenführung.
Das Buch bewirkte aber noch mehr, als mir Einsichten mitzugeben: es regte mich an, darüber hinaus eigene Analogie-Gedanken während der Gartenarbeit anzustellen.Zum Beispiel erkannte ich bald, dass sich in der „stillen Winterperiode“ unter der Schneedecke sehr wohl etwas tut, in der Winterruhe bereitet die Natur den Frühling vor. Das junge Grün drängt kraftvoll hervor, sobald die Temperaturen milder werden. Die Aufgabe des Gärtners ist es dabei, Raum zu schaffen, die Überreste der vergangenen Wachstumsperiode, die in der Kälte noch als Schutz für die Wurzeln dienten, zu entsorgen. Während ich die Erdbeertöpfe von abgestorbenen Blättern befreite, kam mir eine Organisation in den Sinn, mit der ich zu tun hatte. Mir schien dort die Weiterentwicklung bzw. Neuentwicklung von Angeboten zu kurz zu kommen. Lag es etwa gar nicht an einem Mangel an kreativen Fähigkeiten? Fehlten nicht vielmehr Voraussetzungen wie das Ausräumen von in der Vergangenheit bewährten jedoch nicht mehr fruchtbaren Strukturen? Oder wären Auszeiten hilfreich?
Gärtnern und die „Gärten des Managements“ hatten ihre Wirkung auf mich: Ich war eine immer besonders offen für innovative Trends und Ansätze, doch manchmal ungeduldig mit Sichtweisen wie „das war schon immer so“. Inzwischen bin ich auf Traditionen wie auf neue Zugänge neugierig und bereit, zu hinterfragen, was an Einsichten über die unverändert wirkende Natur hinter den einen oder anderen steckt.
Monika Kerbl, Dr.in
Impulsgeberin & Mentorin
www.m-kerbl.link
Blog: https://mkerbl.wordpress.com/
Fotocredit: Fotolia #106201829 © Trueffelpix
Mrz 4, 2015
Direkt vor der Tür und überall in den Medien droht die Welt unterzugehen: Finanzkrise, Wirtschaftskrise, Umweltkrise, Energiekrise, Nahostkrise, Sinnkrise. Trotzdem fühlt sich alles so an wie immer, oder? Alle reden von der nächsten großen Krise, doch kaum jemand bewegt sich – weil keiner so recht weiß wie?
Weitermachen wie bisher? Sich darauf einstellen oder etwas ändern? In der Welt des Business verpuffen Milliarden durch ineffiziente Beratungs- und Führungsmethoden, die nicht mehr zeitgemäß sind, weil sie den eigentlichen Kern gegenwärtiger Herausforderungen nicht treffen. Dabei ist offensichtlich, dass es einen tiefer greifenden Wandel braucht, nach dem sich viele Menschen auch tatsächlich sehnen. Für einen Quantensprung der Entwicklung wird es jedoch dringend erforderlich sein, eine neue und holistische Perspektive in den Bereich der Führungen zu etablieren. Wenn es gelingt, sämtliche für das komplexe und potenziert-vernetzte, globale Zusammenwirken aller Systeme und Strukturen – also Menschen – relevanten Aspekte von Bewusstsein, Einsicht, Empathie und Spiritualität mit einzubinden, wird damit der Gesamtheit der Menschen gedient. Eine solche Ausrichtung wird sich den Fragen der Nachhaltigkeit allen Lebens ganz zur Verfügung stellen.
Dieser Artikel hat Sie gefunden, weil Sie einen neuen Weg in der Gesellschaft und Wirtschaft beschreiten wollen? Gut! Die Welt braucht etwas wirklich Neues, Innovation, ein echtes Novum! Die Welt braucht Menschen wie Sie, die sich selbst reflektieren und eine über sich selbst hinausgehende Begeisterung und Fürsorge für alles Leben in sich tragen. Sie gestalten den Wandel mit. Sie sind Teil einer neuen visionären Generation selbstbewusster und wirklich verantwortungsvoller Menschen. Die Welt braucht Menschen wie Sie, die in sich die Sehnsucht tragen, eine größtmögliche Klarheit, Liebe und Kraft für sich selbst zu entwickeln, um so für und mit ihrem Unternehmen, ihrer Organisation, deren Entwicklung und Erfolg einen wesentlichen Beitrag für alle zu leisten.
Kennen Sie das? Sie sind innerlich zerrissen mit dem tiefsten Anliegen Ihres Herzens, dass Sie etwas verändern wollen, sich einbringen wollen, beitragen wollen zu etwas Besserem, aber nicht genau wissen, wie Sie es anstellen können? Vielleicht denken Sie auch: „Alleine schaffe ich das nicht. Ja, privat lebe ich authentisch, aber im Job? No way! Wie soll das gehen?“
Hier ist die gute Nachricht: So wie Sie denken gegenwärtig viele Menschen, und zwar weltweit. Es stehen so viele an diesem Punkt, dass diese Zeit reif ist für Wandel, eine nächste Ära von Bewusstsein öffnet ein Fenster für neue Potenziale, die einen Bauplan in sich tragen, der die Impulse, Inspirationen und Ideen aus der Zukunft kontaktiert. Aus einer integralen Zukunft kommen vor allem ganzheitliche Lösungsansätze für unsere globalen Fragestellungen.
Während wir in Deutschland die letzten zehn Jahre sehr erfolgreich damit beschäftigt waren, uns wirtschaftlich richtig fit für das globale 21. Jahrhundert zu machen, ist im Hintergrund dieser Bemühungen eine fast unmerkliche Bewegung aufgetaucht – ein völlig neues Netz von Möglichkeiten und Potenzialen, das Bewusstseinsebenen entwickelt hat und nutzt, die einige von uns noch nicht auf ihrem Radar wahrgenommen haben. Aus unserem heutigen Blickwinkel, der sich sehr auf die Aufklärung und den Darwinismus bezieht, nehmen wir uns und die Welt mit der – bis hierher – am weitesten entwickelten Betriebssoftware „Konkurrenz 5.9“ wahr. Bis hierher war das auch genau die richtige Software.
Doch jetzt ist einer dieser Momente gekommen, da wir ein Update brauchen, wenn wir die Entwicklung wieder in ein Fließen und die Potenziale unserer Gesellschaft entfalten wollen. Nicht Burn-out ist das Problem, sondern dass wir blind geworden sind für die Fälligkeit eines Paradigmen-Wandels unseres Systems, gerade wegen oder trotz des globalen Erfolges, den die deutsche Wirtschaft derzeit genießt. Was geschieht aber, wenn wir stehen bleiben bei dem Release Konkurrenz 5.9.9? Ist dann die deutsche Wirtschaft ausgebrannt und „burned out“? Was ausbrennt, sind entzündete Egos!
Wir sind auf dem Gipfel der einseitigen Rendite-Betonung angekommen. Gier oder besser gesagt Angst haben uns hierher geführt. Die bekannte Heuschrecke ist auch in uns, sonst wäre das nicht möglich gewesen. Diese Meisterleistung gerät jedoch zur modernen Sklavenhaltung, weil sie nicht zum Wohle aller, sondern zum Wohle der Wenigen reicht, und deshalb brennen Menschen aus, weil sie ohnmächtig und hilflos gegenüber dieser Entwicklung sind. Das Fatale an dem Bewusstsein „Der Bessere gewinnt“ ist nicht allein, dass wir einen immensen Preis dafür bezahlen: betriebs- und volkswirtschaftlich weit über 120 Milliarden Euro jedes Jahr an direkten und indirekten Kosten, das entspricht mehr als den operativen Gewinnen aller DAX 30-Unternehmen Deutschlands 2011.
Das wirklich Fatale ist, dass wir als die Führungspersonen in dem alten Konkurrenzbewusstsein 5.9 glauben, alles richtig zu machen, weil wir gewinnen und nicht verlieren. Wir werden blind für den Paradigmen-Wandel, der sich mit immer höherer Drehzahl bemerkbar macht. Das letzte Statement für die Wucht dieses Umbruchs war der Arabische Frühling. Wer jetzt noch den Blick verschließt vor den Potenzialen einer „Wirtschaft 7.0“, der handelt unternehmerisch, politisch und gesellschaftlich unreflektiert und riskiert nicht nur seinen eigenen Burn-out.
Fragen Sie Führungspersonen aus Sport, Wirtschaft oder Kunst, was schwieriger ist: Weltspitze zu bleiben oder in die Weltspitze vorzudringen? Vorstände und Mitarbeiter von Mercedes, Apple, Lufthansa und BASF oder Spitzensportler wie Michael Schumacher können ein Lied davon singen: Mehr vom Gleichen produzieren, das Bestehende verbessern und neue Produkte in immer kürzeren Zyklen auf den Markt zu bringen, wird auf Dauer nicht die Lösung sein. Recycling, Ressourceneffizienz und „grünes Wachstum“ sind längst keine Drohwörter mehr für Vorstände deutscher Konzerne – schon aus eigenen ökonomischen Überlegungen heraus nicht. Es geht darum, sich zu öffnen für einen Weg, der zu einem neuen Denken, Handeln und zu neuen Potenzialen führt. Unternehmen wie Apple haben uns gezeigt, wie selbst „angestammte“ Unternehmen Branchen revolutionieren und dabei innerhalb von wenigen Jahren margenträchtige Umsätze in Milliardenhöhe generieren. Denken Sie nur an iPod, iTunes, iPhone und iPad. Diese Innovationen haben das Businessmodell der Musikindustrie und der Verlage verändert. Google oder YouTube haben die Welt der Werbung gewandelt, möglicherweise auch bald das Geschäftsmodell der Film- und Fernsehindustrie. Wikipedia, ein Businessmodell des Teilens auf Spendenbasis, ersetzt bald das traditionelle Nachschlagewerk und ist dabei fast ebenso akkurat. Low Cost-Airlines hinterfragen immer öfter das Businessmodell von Full Service-Airlines – und das demnächst auch auf der Langstrecke – fragen Sie mal Herrn Mayrhuber, Vorsitzender des Aufsichtsrats von Lufthansa. Es geht darum, dass nach den Babyboomern und der Generation X jetzt eine neue Generation heranwächst: die Generation Y, deren Wertesystem sich deutlich unterscheidet von Babyboom-Dinosauriern, wie ich einer bin.
Und das immer mehr auf globaler Ebene, weil wir medial und im Bewusstsein so vernetzt sind, wie nie zuvor. Status heute ist immer weniger das Besitzen, sondern das Benutzen, weniger Karriere und Anerkennung als Freiheit und Vielfalt. Unser Führungspersonen-Bewusstsein sollte gründlich hinterfragt werden: Sind wir einseitig blind geworden? Sind die Entwicklungen auf unserem Radar? Was nehmen wir wirklich wahr von dem, was geschieht? Finden wir wirklich sinnvolle Antworten auf globale Herausforderungen – im Hinblick auf die neuen Möglichkeiten? Oder denken wir täglich neu in alten Mustern? Seien wir ehrlich: Der Super-GAU für Deutschland und deutsche Topunternehmen wäre das Erblinden vor neuen Paradigmen und Parametern, sodass Unternehmen Burn-out sind. Der Wandel ist längst da.
Lassen Sie uns gemeinsam eine Zukunft von Organisationen entwickeln – Sinn-inspiriert und Selbst-steuernd.
Ihr Stefan Götz
Auszug aus dem Buch CHANGE LEADER inside von Stefan Götz
Stefan Götz
