Jan. 6, 2018
oder: Tradition und Zeitgeist kontra Zeitlosigkeit der Gesetzmäßigkeiten der Natur.
Ein Gastbeitrag von Dr.in Monika Kerbl.
Mitten im Winter „der Garten“ als Thema?
Erster Einwand: Das ist gegen den Trend, da fehlt die Aktualität.
Weitere Bedenken: Reicht da meine Vorstellungskraft, dass ich mich in das, was ich beim Gärtnern erlebe, hineindenken kann? Und können in der dunklen und kalten Zeit inspirierende Bilder in den Köpfen der Leserinnen und Leser entstehen? Andererseits – die Wintersonnenwende ist Ursprung der Tradition eines Festes, wo ein grüner Baum die Zuversicht symbolisiert, dass auf die kahle Zeit eine Periode des lebendigen Blühens und Fruchtens folgt.
Gestalten.
Als ich vor sieben Jahren einen Garten übernahm, erlebte ich diesen Übergang intensiv.
Es war mitten im Winter. Der Garten, den ich aus dem Sommer in üppiger Pracht in Erinnerung hatte, wirkte kahl und leblos. In diesem Stadium ist die vorrangige Führungsaufgabe das Gestalten, dafür braucht es im Garten Vorstellungsvermögen und Einblick in größere Zusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten der Natur. Ich lernte ein organisch aus den Gegebenheiten entstehendes Planen, fern von Wunschdenken, kennen.
Vorstellungsvermögen und Einblick.
Wahrnehmend ging ich durch den Garten, ließ Vorstellungsbilder entstehen und auf mich wirken. Jede Pflanzenart hat ihre spezifischen Bedürfnisse. Darüber hinaus gibt es Wechselwirkungen zwischen Pflanzengattungen. Ein harmonisches Ganzes aufzubauen setzt Klarheit über die Ziele im Garten voraus – Nutzpflanzen, Zierpflanzen, Erholungsoasen? Ein besonderes Fachbuch half mir, ganzheitliche Grundlagen fürs Gärtnern zu entwickeln – und dabei mein Verständnis für Führungsverantwortung zu vertiefen:
„In den Gärten des Managements: Für eine bessere Führungskultur“ von Matthias Nöllke, erschienen als Haufe Sachbuch Wirtschaft.
Das Buch beginnt damit, den Garten als gestaltete Natur zu begreifen, und mit der grundsätzlichen Zugewandtheit zum Leben in seiner überbordenden Vielfalt. Gedanken, die zu zeitlosen und aktuellen Fragen anregen:
Sichtweisenwechsel.
Haben Sie die Organisation, in der Sie wirken, schon einmal als gestaltete Natur betrachtet? Und wenn ja, was folgt für Sie daraus? Wie gehen Sie mit Komplexität und Unvorhersehbarem um? Die „VUCA-Welt“ (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit) ist im Organisationszusammenhang ein aktuell heiß diskutiertes Thema, im Garten alltägliche Erfahrung. Das Buch beleuchtet Themen wie „Nachhaltig führen“, was vielleicht nahe liegt, doch auch „Mitarbeiter fördern“, „Innovationsräume schaffen“ und „Individualität schützen“ in Analogien aus dem Erfahrungsschatz des Gärtnerns.
Zum Beispiel bei „Individualität schützen“ zeigt die Form eines „Senkgartens“ u.a. folgende Anliegen auf:
Erstens: Sensiblen Gewächsen, nämlich den „kreativen Individualisten“ und den „weichherzigen Gemütsmenschen“, einen Schutzraum bieten, vor Wetterunbillen und vor anderen Pflanzen. „Geben Sie komplizierten Menschen eine Chance“ steht da als Tipp, im krassen Widerspruch zu den gängigen Stelleninseraten, die auf „hohe Leistungsbereitschaft“ abzielen oder vor allem „Belastbarkeit“ suchen. Der Wert der sensiblen Gewächse kann in ihrem Potential als Hidden-Champions liegen, oder in ihrer freundlichen Art, die den Boden verbessert, aus dem andere ihre Kraft beziehen, meint der Autor.
Und weiter: „Natürlich genügt nett sein allein nicht“, doch es ist ein deutliches Signal an andere, wenn die Ehrlichen und Hilfsbereiten mal nicht „die Dummen sind“.
Zweitens: Unter den „Charakterpflanzen“ findet sich dann der Rittersporn: schön, empfindlich und hochgiftig. Seine Besonderheit: Er kann Nähe zu Seinesgleichen nicht gut ertragen und gedeiht nur auf Boden, der dieser Gattung immer wieder frisch zur Verfügung gestellt wird. Er steht symbolisch für einen Mitarbeiter-Typus auffälliger Leistungsträger, die Ihre Hochleistung unter der Voraussetzung erbringen, dass sie die volle Unterstützung ihrer Vorgesetzten haben, die sie insbesondere von störenden Einflüssen abschirmen.
Kooperation ohne Incentives.
Spätestens bei diesem Punkt erkannte ich, der Anspruch an Führung im Stile des Gärtnerns ist hoch, denn: Pflanzen sind „kooperativ“ in einem besonderen Sinne: Sie folgen verlässlich ihrer Bestimmung, wie diese in ihrem Samen angelegt ist. Wo die Umfeld-Bedingungen für die Pflanze passen, leistet sie ihren Beitrag. Incentivierung spielt keine Rolle, Druck ebenso wenig. Pflanzen „spiegeln“ durch die Ergebnisse die Kompetenz der Gartenführung.
Das Buch bewirkte aber noch mehr, als mir Einsichten mitzugeben: es regte mich an, darüber hinaus eigene Analogie-Gedanken während der Gartenarbeit anzustellen.Zum Beispiel erkannte ich bald, dass sich in der „stillen Winterperiode“ unter der Schneedecke sehr wohl etwas tut, in der Winterruhe bereitet die Natur den Frühling vor. Das junge Grün drängt kraftvoll hervor, sobald die Temperaturen milder werden. Die Aufgabe des Gärtners ist es dabei, Raum zu schaffen, die Überreste der vergangenen Wachstumsperiode, die in der Kälte noch als Schutz für die Wurzeln dienten, zu entsorgen. Während ich die Erdbeertöpfe von abgestorbenen Blättern befreite, kam mir eine Organisation in den Sinn, mit der ich zu tun hatte. Mir schien dort die Weiterentwicklung bzw. Neuentwicklung von Angeboten zu kurz zu kommen. Lag es etwa gar nicht an einem Mangel an kreativen Fähigkeiten? Fehlten nicht vielmehr Voraussetzungen wie das Ausräumen von in der Vergangenheit bewährten jedoch nicht mehr fruchtbaren Strukturen? Oder wären Auszeiten hilfreich?
Gärtnern und die „Gärten des Managements“ hatten ihre Wirkung auf mich: Ich war eine immer besonders offen für innovative Trends und Ansätze, doch manchmal ungeduldig mit Sichtweisen wie „das war schon immer so“. Inzwischen bin ich auf Traditionen wie auf neue Zugänge neugierig und bereit, zu hinterfragen, was an Einsichten über die unverändert wirkende Natur hinter den einen oder anderen steckt.
Monika Kerbl, Dr.in
Impulsgeberin & Mentorin
www.m-kerbl.link
Blog: https://mkerbl.wordpress.com/
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Nov. 12, 2017
Emotionen, Gefühle und Kreativität im Berufsalltag zu zulassen, Menschen bei ihrer persönlichen Entwicklung zu unterstützen – das sind wichtige Ansatzpunkte für gutes Leadership. Spielen kann dabei helfen.
Lena Marie Glaser hat auf ihrem Blog BASICALLY INNOVATIVE eine Zusammenfassung des Keynote-Abends des Wiener Leadership Kongresses 2017 geschrieben: nachzulesen hier.
Fotocredit: Free stock photo: pexel.com art-blue-boat-194094 (c) Miguel Á. Padriñán
Juli 13, 2017
Die Tugend wohnt im Herzen und sonst nirgends.
Voltaire.
Tugenden hatten früher einen hohen Stellenwert. Heutzutage klingt das Wort verstaubt und man bedient sich lieber dem Begriff Wert. Es gibt aber gute Gründe, warum Tugenden wieder in Mode kommen.
Wie jedes Jahr, hatten wir auch für den Wiener Leadership Kongress 2017 eine Vertreterin aus der Wissenschaft eingeladen. 2017 war es Dr.in Judith Klaiber. Damals war sie Dissertantin an der Universität Wien und als Theologin beschäftigt sie sich auch huete aus dem Blickwinkel der Philosophie und Theologie mit dem Thema Führung. Dabei geht es auch um die Tugenden. Das finden wir äußerst spannend und haben Judith schon im Vorfeld zum Kongress zum Interview gebeten:
In deiner Dissertation beschäftigst du dich damit, wie Führungskräfte ihre Entscheidungen fällen? Was interessiert dich persönlich an diesem Thema?
Salopp formuliert: Ich mag Menschen. Ich finde es hochspannend, wie Menschen sich ihre Welt erklären und zurechtlegen, mögliche Widersprüche glätten oder aushalten, woran sie sich orientieren, was wichtig für sie ist, wonach sie handeln. Gleichzeitig stehen wir als Menschen ja immer schon in diesem relationalen Spannungsverhältnis von „führen und geführt werden“.
Zudem ist ein biographisches Erlebnis im Zusammenhang der Pensionierung meines Vaters ausschlaggebend: da habe ich mich gefragt, was eigentlich mit der Menschlichkeit in Unternehmen passiert ist.
Was macht uns Menschen „handlungsfähig“?
Diese Frage hängt damit zusammen, was damit gemeint ist, ein gutes, gelingendes Leben zu führen, also wonach wir und damit auch unsere Handlungen streben. Was unser Ziel ist. In der Tradition spricht man beim Ziel gerne von Glück.
Handlungsfähig werde ich dann, wenn ich einen klaren Orientierungsrahmen für mein Handeln habe und wenn mir mein Ziel bewusst ist. Klassisch wird das mit der sogenannten Güterlehre beschrieben, unter Güter fallen Konzepte wie z.B. Freiheit, Gerechtigkeit, Verantwortung, auch Bildung. Solche Konzepte kann man für sich mit Fragen erörtern: Was ist mir wichtig? Woran hänge ich mein Herz? Was will ich, dass ich am Ende sagen kann: „Es war gut so“? Also die alte Frage, was ein gutes Leben für mich ist. Die Beantwortung dieser Frage versuchen wir dann wiederum bestmöglich durch unsere Handlungen zu erreichen. Sozusagen ein Übergang von Haltung zu Verhalten. Ein permanentes sich hinterfragen: vielfältigste Fragen für die Gestaltung meines Lebens stellen und damit auch die herausfordernde Komplexität von Kontexten, in denen wir immer schon stehen, sichtbar machen.
Und abstrakter: Die Bewusstseinsbildung und Internalisierung von einer Güter-Hierarchisierung und deren Verhältnis zueinander, die ich dann anderen transparent kommunizieren können muss und die für mich gleichzeitig auch lebbar sind, die ich umsetzen kann.
Du beschäftigst dich u.a. mit Tugenden. Was unterscheidet eine Tugend von einem persönlichen Wert?
Vor 2000 Jahren schrieb Aristoteles in seinem Klassiker „Nikomachische Ethik“, dass wir, um dieses Ziel eines guten Lebens zu erreichen, Tugenden benötigen. Dieser Begriff hat einen angestaubten Charakter, wirkt darin aber vielleicht auch gerade deshalb attraktiv. Suggeriert er doch eine klare personale Disposition, eine Veranlagung hin zum Guten. Der Begriff der Tugend bezeichnet eine menschliche Eigenschaft, die wir als moralisch gut verstehen. Der Tugendbegriff ist dabei aber nicht von der Person zu lösen, kann also nicht alleine für sich stehen. Er bezeichnet ein vorbildliches Verhalten, eine Eigenschaft, letztlich den Charakter, den wir als moralisch gut oder schlecht beurteilen. Tugenden kommen dem Menschen zu, sind also seine subjektiven, persönlichen Attribute, das, was den Menschen individuell ausmacht.
Der Wertebegriff hingegen ist momentan irrsinnig schillernd und in aller Munde: Manche sagen, es ist das Wünschenswerte, ein Ausdruck für Präferenzen, andere sagen es ist ein bloßer Container-Begriff und damit eine Worthülse. Oder aber es ist ein Welterklärungsmodell, nachdem philosophisch-religiöse Modelle ihre Bedeutung und Relevanz verloren haben. Wieder andere sagen, wir brauchen Werte für das Zusammenleben, obwohl es die Werte an sich gar nicht gibt. Auch finden wir eine Vielfalt an Werten vor, die teilweise im Widerspruch zueinander stehen und deren Verhältnis zueinander nicht geklärt ist. Werte übernehmen letztlich eine gewisse Funktion zur Bewältigung von Begebenheiten, wie z.B. Gemeinschaftsprozesse, Konfliktbeschwichtigung, Legitimationen, aber auch Abgrenzung.
Ursprünglich ist es ein ökonomischer und damit messbarer, quantifizierbarer Begriff, aber auch aus dem medizinischen Bereich bekannt. Philosophiegeschichtlich betrachtet ist der Werte-Begriff mit gerade einmal 200 Jahren überaus jung und beschreibt eine Art Zwischendimension zwischen dem hochabstrakten Guten und den persönlichen Tugenden. Dadurch wurde die Frage nach dem Guten geschichtlich greifbarer und darin letztlich überholt.
Was irritiert ist, dass dieser Wertebegriff überaus positiv konnotiert ist und in Diskussionen kaum mehr begründet oder erklärt werden muss, obwohl niemand so recht weiß, was er denn jetzt genau beinhaltet. Er ist fast zu einem Totschlagargument geworden, á la „hier stehe ich und kann aufgrund meines Wertes nicht anders.“
Warum sollten Tugenden einen Stellenwert in der Führungsarbeit haben?
Tugenden haben einen gewissen Anstrich einer klaren Handlungsanweisung in Richtung des Guten: „Tue x und das gute y passiert.“ In der Gebrauchsanweisung für meinen Geschirrspüler steht z.B. dass man Salz in den Behälter füllen soll, damit die Maschine möglichst lange gut funktioniert und das Geschirr blitzblank wird. Jetzt sind (professionelle) Beziehungsgefüge, mit denen wir im beruflichen Kontext zu tun haben, nicht unbedingt so leicht und easy zu handeln wie mein Geschirrspüler. Manchmal ist Salz nicht genug und ein bisschen Kalk im Getriebe. Wenn ich es aber in meiner Führungsarbeit schaffe meine eigene klare Linie zu zeichnen, so dass es klar ist, wie und wonach ich handle, was meine Eigenschaften sind, können sich die involvierten Personen gegenseitig besser einschätzen und mögliche Konsequenzen bereits im Vorfeld antizipieren. Und bei der Entwicklung dieser klaren Linien können Tugenden helfen, wenn ich sie für mich bewusst habe, wenn ich um meine Eigenschaften weiß, und weiß, woran ich mein Tun orientiere und wonach ich mich letztlich auch beurteilen lasse.
Welche Bedeutung haben Emotionen in der Führungsarbeit?
Emotionen bringen etwas in Bewegung und packen den Menschen mit all seinen Sinnen. Ich persönlich fand es für mich hilfreich zu realisieren, dass ich auf einer spirituellen Ebene die Woche nicht mit dem (möglicherweise unbeliebten) Montag beginnen lasse, sondern mit dem Sonntag: einer Feier der Muße, dem Fest von Stillstand, der Zelebration von „passt schon“. Und genau durch dieses Moment des Inne-Haltens kommt aber so einiges für die kommende, anstehende Woche erst so einiges richtig in Bewegung. Somit können Emotionen dazu beitragen, dass ich meine Wahrnehmung schärfe und achtsamer werde und gleichzeitig aber auch meine Gefühlslage einschätzen kann. Auf diese Weise kann ich die anstehende Arbeitswoche mit den gebotenen Herausforderungen gut gestalten. Dabei versuche ich, meinen KollegInnen und Mitarbeitenden gerecht zu werden und gleichzeitig aber auch auf meine Ziele hinzuarbeiten – auf die des Unternehmens gleichermaßen wie die meines Lebens.
Vielen herzlichen Dank für das interessante Gespräch, liebe Judith.
Tugend ist die moralische Stärke in Befolgung seiner Pflicht, die niemals zur Gewohnheit werden, sondern immer ganz neu und ursprünglich aus der Denkungsart hervorgehen soll.
Immanuel Kant
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Jan. 18, 2017
Beim Wiener Leadership Breakfast am 12. Jänner 2018 stand der Begriff „Autorität“ im Mittelpunkt. Ein Begriff, der in unserer Gesellschaft oft wenig positiv belegt ist. Interessanterweise ist aber der lateinische Wortstamm alles andere als negativ. Vom Lateinischen „augere“ kommend, was so viel wie „vermehren, fördern“ bedeutet geht es bei diesem Begriff weniger darum, jemanden „klein zu halten“, als vielmehr andere zu Wachstum zu fördern.
Innen und Außen
Autorität besteht für mich aus 2 Faktoren: einem inneren und einem äußeren Faktor. Der innere Faktor hat mit der individuell gefühlten Sicherheit, Kompetenz und Stabilität eines Menschen zu tun. Zu den äußeren Faktoren gehören vor allem das Umfeld, das Autorität zulassen muss sowie die Beziehung, in der Menschen zueinander stehen. Autorität kann erst entstehen, wenn sich ein Mensch in sich sicher fühlt oder wenn er sich kompetent für ein Thema fühlt. Daraus entsteht folglich eine Klarheit, die dieser Mensch ausstrahlt und die andere wahrnehmen können. Viele von uns lehnen „Autoritäten“ ab, weil wir damit „Macht“ verbinden oder Angst haben, uns vielleicht auch gegen unseren Willen unterordnen zu müssen. Und das kann auch durchaus Angst vor einem eigenen Autoritätsempfinden sein.
Entweder, weil wir gelernt haben, dass das eine negative Eigenschaft ist und „so“ nicht sein wollen, also mit unserer vermeintlich „dunklen“ Seite nicht konfrontiert werden wollen. Dabei sind Autorität und individueller Machtanspruch bei weitem nicht dasselbe, auch, wenn wir oft eine Vermischung beider Aspekte erleben und beobachten können. In einer Welt ohne Autoritäten (ohne Machtanspruch oder Tendenz diese auszunutzen) wären die meisten Menschen orientierungslos.
Empathie und Autorität
Das sieht man vor allem in Krisen. In der Krisenintervention gibt es zwei Grundsätze nach denen gehandelt wird: Autorität und Empathie. In Krisensituationen braucht es also beides: jemand, der einfühlsam ist und jemand, der die Richtung vorgibt und Entscheidungen trifft. Das ist deshalb erforderlich, weil Menschen in Krisensituationen meist den Kontakt zu sich verloren haben und damit das Gefühl von Stabilität und innerer Sicherheit. Dann braucht es Autoritäten, die die Führung übernehmen. Ob diese Autoritäten dann als Wegweiser akzeptiert und angenommen werden, ist immer eine individuelle Entscheidung des einzelnen. Da sind wir wieder beim Einfluss des Umfelds und der Beziehung zueinander, ob Autorität zugelassen wird.
Was kann Autorität untergraben?
Weiters sind wir der Frage nachgegangen, was denn Autorität untergraben kann. Dabei sind wir auf unser individuelles Verhalten gestoßen. Wenn wir uns selbst belächeln, oder nicht ernst nehmen, wenn wir uns durch unsere Sprache und unser Verhalten klein machen oder aus dem Ego heraus sprechen und handeln, um uns anderen überlegen zu fühlen, dann schwächen wir unsere Wirkung ab. Wir sind zum Schluss gekommen, dass Klarheit – als Ausstrahlung, aber auch sprachlich – wohl einer der Kernfaktoren ist, um als Autorität wahrgenommen zu werden. Damit sind wir beim Begriff der „natürlichen Autorität“, also der Kraft und Stärke, die von innen kommt und die keine äußeren „Machtinsignien“ benötigt.
Die Lösung ist also, dass wir aufzuhören uns zu messen, dass wir glauben, besser/ wichtiger/ machtvoller sein zu müssen, als andere. Wahrscheinlich hat das immer noch mit Darwins Erkenntnis, dass der Stärkere überleben wird, zu tun. Dass diese Erkenntnis aber mittlerweile seitens der Zellforschung widerlegt ist, ist auch bekannt: derjenige, der am flexibelsten ist, wird überleben. Also wird es künftig viel wichtiger sein, eine eigene, innere Stabilität zu entwickeln. Diese dient als persönlicher Anker und ist damit die Grundlage, sich flexibel auf Menschen und Situationen einstellen zu können.
Ohne Autoritäten geht es nicht. Und jeder und jede kann eine Autorität für etwas oder jemand sein, wenn er oder sie das will.
Karin Weigl
